某光学仪器公司组织结构咨询诊断及建议报告(编辑修改稿)

某光学仪器公司组织结构咨询诊断及建议报告(编辑修改稿)内容摘要：

下达 • 部门计划的制定应该是以年度为一周期，在每月的实际工作中，根据预测进行滚动的调整 最佳实践 20 部门计划制定得不全面，缺少从全公司的角度考虑 控制 协调 领导 计划 0 1 2 3 归类 核心问题 问题表现 最佳做法 部门计划的制定 • 部门计划的制定没有以战略为中心 • 各部门工作计划相互独立 • 科研试制计划和生产计划的冲突，使生产部门经常为了满足科研任务而改变原计划部下达的生产计划 • 部门计划由公司计划分解而成，各部门计划都是为了整个公司年度计划的实现而制定的 • 各部门的计划应该是相辅相成的，形成一个有机的整体 最佳实践 21 计划的执行过程中经常对之调整，损害了计划的严肃性 控制 协调 领导 计划 0 1 2 3 归类 核心问题 问题表现 最佳做法 计划的执行 • 缺乏对计划只能够情况的考核 • 为了完成计划目标，在工作过程中，调整计划，迎合工作结果 • 设立全面系统的考核，包括计划制定的合理性 • 对不可预测的影响因素应该在计划内说明，指出可能会造成的后果 最佳实践 22 领导 控制 协调 领导 计划 管理 领导 •制定议程 • 计划、预算过程 —— 确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划 • 企业组织和人员配备 —— 根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权力，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式创建一定系统监督计划的执行情况 • 控制解决问题 —— 相当详细地监督计划的完成情况。 如发现偏差点，重新制定计划、组织人员解决问题 • 在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有持续满足利益相关者期望的潜力（如，对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求实现预算） •确定经营方向 —— 确立将来，通常是遥远的将来的长期目标，并为实现长期目标制定进行变革的战略 • 联合群众 —— 通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持 • 激励和鼓舞 —— 通过唤起员工尚未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍 •引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等） •发展完成计划所需的资源网络，并执行计划 •监督并调整 •结果 23 领导日常工作时间的％放在处理协调和审批事务 控制 协调 领导 计划 0 1 2 3 归类 核心问题 问题表现 最佳做法 领导的任务 • 领导工作的主要精力应该是组织员工向既定的目标前进 • 在日常工作中，很多部门的领导把时间和精力花在了与部门内、外部的协调上 • 可以按照流程办的事也需要领导的审批，花费了领导的一部分时间 • 领导权、责的合理分配，引导各部门主管将精力转移处理例外事件上 • 规范化的流程可以减少领导审批的工作 最佳实践 24 越级指挥、越位指挥现象严重影响了公司正常业务的运行 控制 协调 领导 计划 0 1 2 3 归类 核心问题 问题表现 最佳做法 领导的权责 • 没有明确各部门领导的权、责范围 • 很多上层主管直接指挥到基层员工 • 有部分主管指挥指令下达到不属于自己主管的部门成员 • 明确各部门的责任，并赋予相应的权力给部门主管领导 • 做好各部门工作的流程接口，清晰界定部门职责范围 最佳实践 25 部门领导花大量的时间和精力在协调工作上，技术管理和行政管理职能弱化 控制 协调 领导 计划 0 1 2 3 归类 核心问题 问题表现 最佳做法 领导的任务 • 领导工作的主要精力应该是组织员工向既定的目标前进 • 在日常工作中，很多部门的领导把时间和精力花在了与部门内、外部的协调上 • 可以按照流程办的事也需要领导的审批，花费了领导的一部分时间 • 领导权、责的合理分配，引导各部门主管将精力转移处理例外事件上 • 规范化的流程可以减少领导审批的工作 最佳实践 26 协调 控制 协调 领导 计划 27 组织管理人员按层次划分可以分为：决策层、管理层、作业层 作业层 管理层 决策层管理关系到组织的全局 对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用 高层和中层的所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场 管理层与作业层职责不清，有的管理层职责被放到了作业层，有的作业层的职责实际上是管理层在承担 控制 协调 领导 计划 决策层 28 决策链条过长，责任推诿，影响效率 控制 协调 领导 计划 29 管理层与作业层存在着权责不匹配的现象 控制 协调 领导 计划 30 管理层与作业层互相交叉，一些管理人员同时担任技术工作，无法很好发挥各自的作用 控制 协调 领导 计划 31 由于没有明确的管理制度和工作流程，部门之间的沟通协调工作缺乏必要的保障 0 1 2 3 归类 核心问题 问题表现 最佳做法 部门间沟通 • 缺乏制度性的协调和信息共享机制和手段 • 日常工作中，超过 50％的时间用于同其他部门的沟通和信息的获取 • 部门之间的工作协调均能实现制度化管理、明确需要协作和沟通事项，明确文档传递程序，范围和时间要求，同时兼顾纵向和横向两个方面的沟通 最佳实践 控制 协调 领导 计划 32 横向协调：部门之间协调不畅 控制 协调 领导 计划 33 原因－职责不清、接口不顺、本位主义、缺乏考核 控制 协调 领导 计划 34 多头指挥也使原本混乱的组织管理更为复杂 控制 协调 领导 计。