战略管理案例--美国西南航空公司的战略性窗口分析

战略管理案例--美国西南航空公司的战略性窗口分析内容摘要：

一季度为例，西南航空公司每座位英里的运营成本 (即座位数飞行里程 )比美国西方航空公司低 15％、比三角航空公司低 29％、比联合航空公司低 32％、比美国航空公司低 39％。 许多强大的竞争对手不是不想在票价上与西南航空公司相近或者持平，但它们一旦将票价降到西南航空公司的水平上，令它们无法承受的巨额亏损就会接踵而来。 人们对此不禁要问，为什么西南航空公司的成本会如此之低呢 ? 西南航空公司的低成 本是由多方原因造成的。 例如，该公司的全部 机型均为节省燃油的波音 737 型 ，这并不单单节约了油钱，而且 使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。 在 购买零部件 时，由于公司订货批量大，因而从供应商那里获得折扣，又省下一笔钱。 另外，飞机只有飞起来才能嫌钱。 西南航空公司的机组人员及地勤人员深谙此律，他们共同创下了美国航空界 最短的航班轮转时间。 当别的竞争对手需用 1小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司 70％的航班只用 15 分钟就能完成上述工作，还有 10％的航班 更是将时间缩短至 10分钟 ! 在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱。 它的航班上只为顾客供应花生米和饮料，因而可以反复使用。 其他航空公司的登机卡都是纸的，上面标有乘客座位的号码，乘客凭登机卡对号入座。 西南航空公司乘客的登机卡在舱门口就被空中小姐收回了，乘客登机后随便就座，这避免了乘客寻找座位互相拥挤， 缩短了登机时间。 与其他大型航空公司相比，西南航空公司在许多地方“偷工减料”了。 它没有计算机联网的机票预定系统，它也不负责将乘客托运的行李转机。 应该说，这种做法对于长途航班来说是令乘客无法 接受的。 可这正是西南航空公司的精明之所在，它选准了这样 一个狭小的战略性机会窗口， 使那些大型航空公司空有雄厚的实力而无法在此施展。 有一位某大型航空公司的高层管理者说过这样一句话：“它 (西南航空公司 )就像一只地板缝里的蟑螂，你无法踩死它。 ” 在西南航空公司的发展过程中，克莱尔 抵制了许多诱惑。 这些诱惑包括公司未开通航线的城市发出的条件优厚的邀请、开通高利润的欧洲航线和国内长途航线等等。 克莱尔坚定不移地 坚守短途航线 ，避免与大型航空公司在长途航线上展开面对面的竞争。 另外，他对开通航线的城市也有着严格的标准。 如果一个城市的客流量只够飞一两个航班，西南航空公司是决不会到那里开设航线的，公司所选中的城市，通常每天都有 10— 12 个航班的客运量。 克莱尔把四处出击到处铺摊子的做法称为“游击战”，认为它本无法取得战略性的胜利。 他主张 集中力量，稳扎稳打 ，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场。 西南航空公司 这 种 缓 慢 、 顽 强、 潜 力 无 限 的 发 展 策略 ，使它在Standard.amp。 .Poor 信誉等级评估上获得 A，这是美国航空界 最高的得分。 自从1971 年西南航作为上下班性质的小航空公司诞生以来，西南航空公司的总裁赫伯特克莱尔已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入超过 10 亿美元。 顾客喜欢西南航的 低票价和准时 ，该航空公司将近 85%的航班每 15 分钟或不到 15分钟就有一班。 西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。 其飞机的日利用率达到 11 小时。 它的每座英里成本仅为 美分（美国航空公司为 9 美分，美国联合航空公司的成本为 15 美分）。 由于它的高效率，它因此赢得了 11 次美国运输部颁发的“三重桂冠” —— 最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投 诉次数。 问题： 请利用案例的信息做一个简要的 SWOT 分析。 美国西南航空公司是如何进行战略选择的。 他的战略制定与其他航空公司有何不同 ? 讨论美国西南航空公司对短程以外的市场进行扩张，会给其带来哪些正面和负面作用。 你是否认为美国西南航空公司仍会继续保持坚不可摧的地位。 为什么。 美国西南航空公司的成功经验给我们什么启示。 国泰航空公司的战略计划与执行 国泰提出的愿景目标是：令国泰成为全球最受赞赏之航空公司。 为了实现这一愿景目标，国泰航空公司设定了。