人员吸收—员工招聘（人事部门实用工具）

人员吸收—员工招聘（人事部门实用工具）内容摘要：

人员吸收—员工招聘（人事部门实用工具） 第六章 人员吸收 员工招聘概念：是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织外部吸收人力资源的过程。 一、员工招聘的概念及意义意义： 补企业 工招聘的基本程序招聘的基本程序如下：员工招聘的基本程序职位空缺的产生（人力需求）用人员培训试用期考察试用期满进行考核募、选拔、录用、评估等内容。 取候选人）：是企业为了吸引更多的候选人前来应聘而进行的若干活动。 企业从“人 事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位。 它包括：资格审查、初选、面试、考试、体检、人员甄选等环节。 及员工的初始安置、试用、正式录用。 招聘活动的效益与录用人员质量的评估员工的招聘必须在两个前提下进行：人力资源规划和工作描述。 招募的目的与作用 人力资源招募可以被界定为： 企业以发现和吸引潜在雇员为主要目的而采取的任何做法或活动。 所以，人力资源招募实际上在人力资源规划和实际的新员工甄选之间架起了一座桥梁。 招募活动的设计会影响到： 第一，申请空缺职位的人数； 第二，申请这些职位的人员的类型； 第三，这些申请某职位的人实际上获得该职位的可能性大小。 招募的目的绝不是简单地吸引大批应聘者，也不在于在所有的合格应聘者当中进行准确的筛选， 而是两者的有效结合。 招募决策的三个领域 所有的公司都必须在以下三个招募领域作出决策：一是 人事政策，这影响到企业将向求职者提供的工作的类型；二是 用来获取求职者的招募来源，这将会影响到应聘者的类型；三是 招募者的性格及其行为，它会影响到求职者认为自己与工作之间的匹配程度是怎样的。 人事政策1、内部招募和外部招募 这一政策会影响到工作的性质及应聘者个人的性质： 表明公司内部存在个人发展机会，这种机会来自于职位的向下 “ 渗漏 ”。 谁来申请空缺职位人事政策2、市场领袖薪酬战略 向员工支付比现有市场通行工资水平更高工资的公司在招募方面就具有一种独特的优势。 可以弥补工作本身所带有的一些不那么令人满意的特征如夜间轮班； 报酬形式：不仅是工资，不少企业还采取分红和股票期权计划人事政策3、自由雇佣政策 指雇佣关系的双方都可以在任何时候以任何理由解除雇佣关系。 那些不实行自由雇佣政策的公司则往往制定了比较完整的遵守正当解雇程序的政策。 求职者们普遍认为那些制定了正当解雇程序的公司比实行自由雇佣政策的公司要更富有吸引力。 人事政策4、公司形象的广告宣传 招募广告往往是提升公司形象的好机会。 公司作为理想工作场所、工作本身的挑战性和职责等信息可以通过广告传递给求职者和公众。 招募来源 1、内部招募 低层岗位 工作轮换 内部人员重新聘用 方法：公示；竞聘；轮岗、绩效评价等用什么样的人 韦尔奇框架 韦尔奇根据企业文化亲和力和个人能力两项指标对企业员工进行分类的图表，人称 “韦尔奇框架 ”韦尔奇框架个人能力强文化亲和力弱个人能力强文化亲和力强个人能力弱文化亲和力弱个人能力弱文化亲和力强文化亲和力能力 韦尔奇框架个人能力强文化亲和力弱个人能力强文化亲和力强个人能力弱文化亲和力弱个人能力弱文化亲和力强文化亲和力能力 0%力） , 励） , 断力） , 施力） 0%们的表现十分关键，应花较多的时间在他们身上 0%而会打击别人，要淘汰。 蒙哥马利框架 聪明勤快 愚笨勤快 聪明懒惰 愚笨懒惰内部招募的优点 为员工提供实现职业生涯目标的机遇。 较高的招聘质量； 节省新雇员的适应时间 ； 节省招聘的费用内部提升的问题 容易自满从而检查不到漏洞 过分注重 “ 谁正确 ” ，而不是 “ 什么正确 ” 循规蹈矩的员工受到重用 处于创业期的企业会因此缺乏人才外部来源 广告 招聘广告通过新闻媒介向社会传播招聘信息； 特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。 设计：说什么。 对谁说。 怎么说。 学校（人才资源的重要来源） 在学校设立 奖学金 ，吸引学生毕业后去该组织工作。 为学生提供 实习机会和暑期雇用机会 ，以期日后确定长久的雇用关系，并达到试用观察的目的。 在学校中建立 “ 毕业生数据库 ” ，对毕业生逐个进行筛选。 在学校召开 招聘会、发布招聘广告 等。 通过 定向培养、委托培养 等方式直接从学校获得所需的人才就业服务机构 人才交流中心 、 职业介绍所 、 劳动力就业服务中心 等就业媒体。 这些机构承担着双重角色：既为组织择人，也为求职者择业。 借助于这些机构，组织与求职者均可获得大量的信息，同时也可传播各自的信息。 这些机构通过定期或不定期地举行人才交流会，供需双方面对面地进行商谈，增进了彼此的了解，并缩短了招聘与应聘的时间。 猎头公司 猎头公司（ 近年来为适应组织对高层次人才的需求与高级人才的求职需求而发展起来的。 猎头公司往往对组织及其人力资源需求有详细的了解，对求职者的信息掌握较为全面，猎头公司在供需匹配上较为慎重，其成功率比较高。 收费较高，一般收费标准为员工录用后的 1息网络招聘与求职 由于这种方法信息传播范围广、速度快、成本低、供需双方选择余地大，且不受时间、地域限制，因而被广泛采用。 招聘单位、求职者、就业媒体均通过信息网络如互联网来达到目的。 员工推荐 一些企业开展一种“员工推荐”活动，鼓励现有的员工向企业介绍新的工作候选人。 企业将职位空缺以及对可以被推荐者的要求在企业公布出现。 对于那些在企业的雇用工作中推荐候选人最多的员工，企业往往还付给一定数额的奖金。 这种做法可以通过减少广告费和招募代理费而削减企业的招募成本，它还有可能使企业得到高质量的员工 不过，这种活动能否取得成功还要看员工的士气如何。 招募来源质量评价员工数量 招募甄选金字塔 确定为了雇用一定数量的新员工，需要吸引多少人来申请工作。 招募金字塔120020015010050招募所引来的求职者（ 6： 1）接到面试通知者（ 4： 3）实际接受面试者（ 3： 2）接到录用通知者（ 2： 1）新雇用人员招募来源质量成本与效率 评价不同招募来源质量的方法是计算并比较每一招募来源的 产出率和成本。 产出率：应聘者从企业招募和甄选程序中的一个阶段成功地进入下一阶段的比例。 每雇用一位员工所需支付的 成本 以下是 5种招募来源的假设产出率以及单位雇用成本。 各项指标 招 募 来 源地区大学名牌大学员工推荐报刊广告猎头公司吸引求职简历的数量接受面试的求职者人数产出率合格的求职者人数产出率接受工作的求职者人数产出率累积产出率成本单位雇用成本20017587%10057%9090%90/20045%$30000$33340010025%9595%1011%10/4003%$50000$5000504590%4089%3588%35/5070%$15000$42850040080%3512%2550%25/5005%$20000$8002020100%1995%1579%15/2075%$90000$6000招募者1、招募与甄选工作中的责任分工 招募活动是一个需要直线部门和职能部门加强合作的领域。 人力资源管理人员需要了解一些有关主管的做事风格以及工作群体成员的行为方式等情况。 人力资源管理人员还应当到工作现场去做些访谈，同监督人员审查一下工作说明书，确保工作本身发生的变化已经在说明书中体现出来了。 主管人员可以就新员工所应当具备的技术和天赋等情况提供一些更为深入的信息。 招聘工作中的负责分工用 人 部 门 人 力 资 源 部 门1、 招聘计划的制定与审批；3、 招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出；4 应聘者初选 ， 确定参加面试的人员名单；1 招聘信息的发布；2 应聘者申请登记，资格审查；5通知参加面试的人员；7负责面试、考试工作； 6 面试 、 考试工作的组织；8个人资料的核实、人员体检；9 录用人员名单 、 人员工作安排及试用期间待遇的确定；12 正式录用决策；14 员工培训决策；16 录用员工的绩效评估与招聘评估；17人力资源规划修订。 10 试用合同的签订；11 试用人员报到及生活方面安置；13 正式合同的签订；15 员工培训服务；16 录用员工的绩效评估与招聘评估；17人力资源规划的修订。 2、招募者特征对招募的影响 招募者的特征和行为对于应聘者的工作选择所产生的影响似乎并不如我们预期的那样大。 特别是当我们用 工作选择标准 (比如求职者是否接受该工作 )而不是 反应标准 (比如应聘者对于招募者的感受 )评价招聘有效性的时候，招募者对于求职者的影响还会进一步降低。 2、招募者特征对招募的影响 招募者的职能范围：招募者应当由人力资源专业人员来承担，还是应当由特定工作方面的专家 (比如被招募职位的直接监督人员或者是当前任职者 )来承担。 招募者特质 ： 应聘者对于比较热心同时又能够提供较多信息的招募者往往反应要更为积极一些。 招募者的现实主义态度 ： 对于工作的正面信息和负面信息同样提供，可以提供求职者接受工作的可能性和降低流动率。 真实职位预观 工作真实情况介绍可采用多种方法，如参观、录像、资料介绍、面谈 等。 它在下列情况下非常有效： 实际录用率极低 ； 最低层的职位招聘 ，因为来自组织外部的应聘者比组织内部的应聘者更易产生不切实际的期望； 失业较低 ，因为求职者有更大的选择余地。 增强招募者的影响力 招募者必须能够提供及时的反馈 招募者必须避免作出一些会导致求职者对公司产生错误印象的行为。 可以以团队的方式而非个人的方式来进行招募。 见 是招聘工作中技术最强的一步。 其目的：获取信息，对候选人是否符合公司需要作出判断提供信息，1）初选 其内容为： 将求职者分类对求职登记表的内容进行审查对相关的问题进行思考可以入选基本入选基本落选落选选拔面试（ 2）点 3）面试计划包括：提出问题的顺序，分配给应聘者时间；如何开场、提问、结束；评估标准。 织与个人双向沟通）（ 1）开场：介绍自己及其他考官，相互介绍说明面试的目的、步骤、程序创造轻松的谈话气氛检验应聘人对应聘工作的了解选拔面试（ 2）中心部分：注意提问的形式协调主客观问题的比重不要把一系列问题柔和到一起承上启下开始新话题不时采用概括性的总结带有面试考官本人倾向的问题对面试无益（ 3）聆听技巧：善于倾听，始终集中注意力和保持极大兴趣不随意打断应聘者陈述有敏锐观察力，善于观察各种行为（ 4）结束。