人员选聘与配置（人事部门实用工具）

人员选聘与配置（人事部门实用工具）内容摘要：

人员选聘与配置（人事部门实用工具） 人员选聘与配置上海市注册咨询专家罗瑾琏 博士、教授同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究主 要 内 容 导言 员工能力 基本原则 具体做法岗位招聘正确甄选求职面试留住人才案例分享系统评估 系统评估 导言：钻石与煤炭一块钻石与一大堆煤炭之间的区别就在于它们在形成的时间 ， 所受的压力和自身价值方面存在着广泛的差异。 员工能力 *关键问题 ： 就实现我们的战略所需要的能力而言，我们具备多少。 员工能力 *步骤 ：1、能力提高：聘，籍员工，合资企业，咨询机构基于能力的方法 *能力类型： 专业能力 知识、技能、各种能力 与具体工作相关的能力 核心能力 团队合作，冒险，主动性，灵活性，速度，求知欲，守纪律，以客户为中心， 公司特有，建立基于能力的模式能力模式如何实施。 招聘 /甄选培训与发展奖励业绩评估继任计划员工能力你的公司需要何种员工能力。 我国员工配置面临的挑战 *人才资源极为有限不愿投入资金发展管理人员无长期承诺 工资飞涨人员流动率高竞争激烈国外投资迅速增加 基本原则明智的投入时间制造压力职位评估高薪纳贤Ö 明智地投入时间招聘计划的提出招聘推广的策划招聘选拔工具的选择与设计选拔实施Ö 制造压力拟定新增职务的具体要求制作并分发招聘职务表和补充表通过电话及邮政完善网络给建好的网络系统征求个人简历按照标准对每位应聘者的简况加以分析选拔与应聘者进行电话选拔交谈预约并联系当面面试运用心理测试及游击式面试的科学手段电话核实证明材料决定各新职务的最终人选Ö 高薪纳贤报酬已经成为衡量专业或者职业价值的相对精确的指标出什么价招什么人很多行业最有资格的应聘者非常精于此道当今就业市场很难找到一位高素质应聘者会接受你的谈判低价要组建一支出色的团队 ， 就要舍得花钱Ö 职位评估公司的地理位置公司的行业地位员工的薪金岗位招聘正确甄选求职面试留住人才案例分享系统评估具体做法：岗位招聘岗位招聘的一些来源包括： 广告宣传 就业机构 其他人员配置方法 猎头公司 大学校园招聘 推荐和志愿报名 因特网招聘招聘收益金字塔200120015010050 最终录取人数发出录取通知（ 2： 1）实际面试人数（ 3： 2）拟定面试人数（ 4： 3）申请人数（ 6： 1）招聘目标 形成大量备选人才 为个人提供足够信息进行自我筛选招聘备选方案临时帮助服务员工租借 独力承包商正确甄选 . 使人员更换和培训成本最小化 减少法律问题 简历阅读 技能包括些什么 频繁更换工作好不好 企业家精神有问题吗 丰富的推销经验有用吗 学历有多重要 个人兴趣能说明什么问题 你见到的是否是想要得到个 人 简 历姓名 ：简 . 地址 ： 城市 邮编本人的专业为财会。 具有 10 年以上在财务、信贷与投资分析方面的工作经验。 曾负责客户帐户，以及信息和计算机开发的新事业。 专 业 技 能 ： 财 务 与 信 贷 分 析能 够 通 过 建 立 一 个 可 提 供 多 种 财 务 方 案 的 综 合 计 算 机 模 型 ， 迅 速 地 评 价 贷 款 申请 和 公 司 的 经 营 状 况 ： 可 对 贷 款 机 构 、 信 息 公 司 以 及 一 般 公 司 信 贷 进 行 财 务 和 信 贷分 析 ； 能 够 使 用 不 同 类 型 计 算 机 的 各 种 软 件 程 序 ， 使 用 现 金 流 动 分 析 方 法 ， 监 控 贷款 条 件 和 执 行 申 请。 与 贵 公 司 共 事 能 够 出 色 的 与 客 户 及 高 级 管 理 者 进 行 业 务 谈 判 ，能 够 为 贵 公 司 准 备 要 求 其 它 贷 款 机 构 准 予 贷 款 的 文 件 ， 有 能 力 组 织 ， 并 精 通 复 杂 的财务交易；能够成功的就可使贷款业务量产生更大利润的价格问题进行谈判。 微 电 脑 知 识 ：曾 接 受 过 多 种 微 电 脑 和 个 人 电 脑 的 地 区 网 络 方 面 的 强 化 培 训 ； 可 以 使 用 庞 大 的文字处理系统、表格系统、数据库、通信及网络操作系统进行工作。 新 的 事 业 发 展 ：自 从 自 己 开 始 承 揽 咨 询 业 务 三 个 月 以 来 ， 受 益 非 浅 ； 此 外 ， 还 增 加 了 新 的 贷 款业务并打破了年度目标；计划保持并扩大现有的客户数量。 专 业 经 历 ：1 9 9 0 年 5 月 至 今 投 资 系 统 分 析 员处 理 有 价 证 券 帐 户 ， 全 权 负 责 具 体 客 户 的 有 价 证 券 明 细 表撰 写 给 客 户 的 分 红 报 告 ； 支 持 所 有 的 计 算 机 硬 件 和 软 件 系 统其 中 包 括 诺 韦 网 络 、 有 价 证 券 会 计 软 件 、 所 有 传 统 的 文 字 处 理 、 制 图 表 、数 据 库 软 件 等。 1 9 8 8 年 10 月 高 级 销 售 代 表1 9 9 0 年 4 月 负 责 销 售 以 微 电 脑 为 基 础 的 地 方 网 络 系 统 ， 其 中 既 包 括 硬 件 也 包 括 网 络操 作 系 统1 9 8 7 年 10 月 高 级 销 售 代 表1 9 8 8 年 10 月 第 一 年 向 小 企 业 共 出 售 了 价 值 75 万 多 美 圆 的 电 脑1 9 8 5 年 11 月 通信咨询员1 9 8 7 年 6 月 开 始 创 建 自 己 的 咨 询 公 司学历 波 士 顿 大 学 文 学 硕 士 ， 目 前 正 在 攻 读 工 商 管 理 硕 士 课 程马 里 兰 州 巴 尔 的 摩 约 翰 、 霍 普 金 斯 大 学 ， 用 三 年 半 的 时 间 于 1978 年 5月 获 得 文 学 士 和 自 然 科 学 学 士 ， 5 个 参 加 大 学 代 表 队 的 证 明 书 ： 壁 球 、网 球 、 曲 棍 网 兜 球 、 篮 球 及 曲 棍 球宾 夕 法 尼 亚 ， 费 城 ， 沃 顿 夜 校 ， 银 行 管 理 ； 基 本 会 计 学弗 吉 尼 亚 ， 弗 吉 尼 亚 大 学 ， 科 尔 盖 特 、 达 登 工 商 研 究 生 院 商 业 贷 款 决 策兴 趣 爱 好 壁 球 俱 乐 部 B 队 队 长 ， 高 尔 夫 球 ， 骑 自 行 车 ， 游 泳目 前 获 得 麻 省 B 级 壁 球 赛 冠 军求职面试：类型和形式 面试问题类型 程式化（行为方面的，情景的，综合的） 半程式华 非程式化 面试形式 一对一面试 团队面试 压力面试 行为观察面试之技巧(1) 询问方式 重复询问并着重于应征者过去的行为 让应征者有发言的机会 统一试题 ,发问要有意义 核查履历与职务适应性及其技能(2) 聆听 应征者回答的技巧 说话音调高低与速度(3) 观察 应征者的穿着打扮 ,体形 表情与举止 潜在能力(4) 摘录 必要的资料重点 ,如行为举止(5) 控制 面试时间与进度 场面(9) 终结 主动引导结束面试求职面试：差错和补救 面试常见差错 光环效应 顺序效应 对比效应 物以类聚效应求职面试中的光环效应：求职面试 ：差错和补救 * 改进方法 结构化或半结构化的面试 多次面试 每次面试后的（核对）一览表 实际工作预审 面试人准备工作 面试人培训 结合其它数据资料人才招聘十分重要，留住人才更为重要。 留住高级人才平行留住留住员工生产率和知识资本持续性留住客户短期和长期市场成功问题讨论工作愉快是否更有成效。 原因何在。 实际做法共享你的公司如何招聘、甄选、发展和留住人才。 系统评估评 审 率能 力评 估 者 一 评 估 者 二评审综合率敏感性说服力言语沟通适应性干劲（ 0= 没 有 观 察 到 ， 1= 劣， 2= 欠优， 3= 中 等 ， 4= 优， 5= 特优）面 试 甄 选 评 估 表职位：营销员 应 征 者 姓 名 ： 征 者 所 提 供 的 资 料 都 包 含 了 以 下 三 个 要 素 , 那 便 是 一 项 很 好 的行 为 探 索 技 巧 之 模 范。 我 们 称 它 为 “ 行 为 S T A R 模 式 ”。 T H E S T A R 模式S= S I T U A T I O N T = T A S KA = A C T I O N R = R E S U L 探 索 技 巧 着 重 于 应 征 者 往 昔 的 经 历 ， 针 对 其 处 事 方 针 及 成果 ， 以 便 调 查 及 预 估 应 征 者 将 来 的 表 现。 招聘活动评估计划的周密性推广渠道与范围方法的有效性周期的适合性招聘成本的经济性录用人员的适应性综合信度与效度招聘评价指标体系一般评价指标1、补充空缺的数量或百分比2、及时地补充空缺的数量或百分比3、平均每位新员工的招聘成本4、业绩优良的新员工的数量或百分比5、留职至少一年以上的新员工的数量或百分比6、对新员工满意的新员工数量或百分比基于招聘者的评价指标1、从事面试的数量2、被面试者对面试质量的评级3、职业前景介绍的数量和质量等级4、推荐的后选人中被录用的比例5、推荐的后选人中被录用而且业绩突出的员工比例6、平均每次面试的成本基于招聘方法的评价指标1、引发的申请数量2、引发的合格申请数量3、平均每个申请的成本4、从方法实施到接到申请的时间5、平均每个被录用的员工的招聘成本6、招聘的员工的质量（业绩、出勤等）结 论企业经营的目的不在于追求眼前的利益，而在于长期利益。 选择最佳人选是最重要的，无论如何强调也不过分。 若想达到经营目标，就要尽可能挑选优秀人才。 若拥有优秀才能的员工，再加以训练，并给予使其成功制胜的武器，要达至经营目标就容易多了。 最优秀的经营者总是找出具有才干的人才，让他做自己想做的事，并且对他所做的事不加以干涉。