招聘体系课程系列－如何招聘销售人才（人事部门实用工具）

招聘体系课程系列－如何招聘销售人才（人事部门实用工具）内容摘要：

招聘体系课程系列－如何招聘销售人才（人事部门实用工具） 内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅1如何有效招聘到合适的销售人才如何有效招聘到合适的如何有效招聘到合适的销售人才销售人才_众志成城拓展学校众志成城拓展学校2004年2月内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/有权属于原开发人员内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅3人是公司唯一足可支撑人是公司唯一足可支撑企业企业竞争竞争的的利益利益源泉源泉is s 经赵磊先生批准，请勿复制/传阅4但作出高质量的人事决策至关重要却难度很大但作出高质量的人事决策至关重要却难度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。 但是总的说来，经理们所做的提升和人员 调配决策并不理想，一般说来，多数情况下 ，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 果会持续作用这么久。 但是总的说来，经理们所做的提升和人员 调配决策并不理想，一般说来，多数情况下 ，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。 柳传志拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。 柳传志内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅5成功的销售人才标志主要内容主要内容有效招聘销售人才的方法指标细化 经赵磊先生批准，请勿复制/传阅6经过研究发现，人的潜能不同导致其在岗产生的绩效差异巨大经过研究发现，人的潜能不同导致其在岗产生的绩效差异巨大,因此众志成城选对人极其关键因此众志成城选对人极其关键能力差别 分工差别 岗位差别 收入差别承认差别人力资源工作要点差别经济学强调机会均等不强调结果均等科学打破平均主义内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/第一年第二年 第三年 第四年周当期价值率（万美金）具备素质的人具备能力的人资料来源：心理学报欧洲人的素质心理 研究（英文，1999）内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅8实践证明实践证明:企业使用有效的人才测评后，收益超过未使用前企业使用有效的人才测评后，收益超过未使用前甄选人才 在岗试用 合格上岗 产生绩效甄选人才 在岗试用 合格上岗 产生绩效100人 50人 20人 10人 5人100人 40人 30人 20人 15人某大型经赵磊先生批准，请勿复制/传阅9研究呈现：人事决策的难度来自于多方面（四个主要环节）研究呈现：人事决策的难度来自于多方面（四个主要环节）人 信息对等 内部信息 内部意见人本身复杂性知人知面不知心信息不能对等决策者与掌握信息者脱离决策者意见不统一1 2 3 4内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅10研究呈现：人事决策的难度来自于多方面（四个主要环节）研究呈现：人事决策的难度来自于多方面（四个主要环节）人 信息对等 内部信息 内部意见人本身复杂性知人知面不知心信息不能对等决策者与掌握信息者脱离决策者意见不统一1 2 3 4内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅11解决问题的方法内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅12通过建立模型澄清和过滤人本身的复杂性对人事决策带来影响通过建立模型澄清和过滤人本身的复杂性对人事决策带来影响人的心理特征结构澄清工作对人的要求过滤能力风格动力十二个素质纬度测评澄清人本身复杂性，提高人事决策准确性1内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅13多种评价方法结合减少信息不对等360度评估情景模拟考核履历检查面谈心理测验2 通过多种评价技术减少双方的信息不对称，实现知面又知心通过多种评价技术减少双方的信息不对称，实现知面又知心内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅143 通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息通过持续的沟通达成信息对称确定目标职位获取候选人测评 沟通 提出建议跟踪反馈岗位需求分析确认技术方案确认测评实施分析报告提交结论内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅154通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委员会评估屏蔽通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委员会评估屏蔽决策者个人因素决策者个人因素决策者意见不统一原因分析A、缺乏明确的价值取舍B、决策者个人因素影响科学结果通过理性分析岗位要求对价值取形成共识主要方法：确企业对岗位的真正需求确企业所需要员工认可的价值观和文化过反映在不同权重的素质测评上面来实现明确的企业价值导向通过通过多种手段减少个人情绪化和决策非理性因素主要手段：过培训和交流达成认识的统一过建立真正授权的委员会来行使全力过360度评估，系统屏蔽个人决策失误经赵磊先生批准，请勿复制/经赵磊先生批准，请勿复制/传阅17成功的销售人才标志成功的销售人才标志主要内容主要内容有效招聘销售人才的方法指标细化 经赵磊先生批准，请勿复制/传阅18何谓成功的销售人才何谓成功的销售人才不计较上班时间行为从不善压抑自己的思想 ,善于与别人分享常常以成功暗示自己 ,遇到挫折念头常常不服输好学 ,涉猎的知识面求广博注重人际关系 ,关键时刻善于察言观色行为要项行为要项突出的五素质突出的五素质成就导向成就导向自信自信诚实正直诚实正直人际理解力人际理解力灵活性灵活性内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅19成功的销售人才的成就导向（成功的销售人才的成就导向（应在四应在四否考虑要满足并超过既定目标。 为达所期好处肯冒一定风险。 成就导向： 希望工作杰出或超出优秀标准。 其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡 量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自 己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。 因此一种 独特的成就也可定为个人：4 为达到有难度的目标而努力： “有难度 ”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。 其 努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。 或者，以最初某基线业绩 表现对照投入努力后的更高业绩表现：即 “在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。 ” （如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析作为于传统标准相竞争的证据。 如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。 ）5 有做成本在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利 率或成本效益分析做详细明确考虑。 家对商业结果做分析。 （计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。 6 明知有风险仍一往无前：内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅20应聘者表现的自信力应聘者表现的自信力（人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级/有权势的人不同的意见。 正向自信：宽容独立有创见者，对质量问题敢于反对。 反向自信：缺乏明智的判断或不会掌握时机，可以表现为傲慢，不让人说话。 如果影响到错误的判断不能计分。 自信： 一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。 包括对自己能力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信。 计算分析时切记： 4级和5级主要用于老板或处于 “高级 ”位置的人，一般不用于下属或同级人员身上。 这人：3. 对自我能力颇为自信： 视自己为专家，视自己为推动某事发生发展的主要动力或源头，认为自己比别人强，明确表示对自我判断的自信（但如果没有具体实例不能计分）。 4. 选择挑战或矛盾： 喜欢富于挑战性的 工作。 挑战能激起他的亢奋，希望寻求新的责任，当与管理层、与客户或其他人意见相左时能说出自己不同观点，且用礼貌的方式清晰、自信地陈述自己的观点。 对矛盾的处理方法也一样。 内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅21成功的销售人才在成功的销售人才在诚实正直（诚实正直（方面应表现为三级方面应表现为三级提示：在与自己坚信的人生信条 及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义。 诚实正直： 一个人所行的与他所说的一致，即他或她 “言行一致 ”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。 对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 这人：2. 所采取的行动与自己所相信的价值观一致：。 ”3. 当为难或有阻力时仍能 照自己所信服 的价值观行事： 公开承认自己所犯的错误。 即便可能会伤害老朋友仍要说出自己的观点： “我想直言讲实话，尽管这么做不容易，因为我们一直是好朋友，但这是改进部门工作的必要。 4. 基于所信仰的价值观所采取的 行动可能会造成大损失或冒险：内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅22应聘者应该在众多应聘者中人际理解能力（应聘者应该在众多应聘者中人际理解能力（表现突出表现突出,保保持三级别以上持三级别以上提示：在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在想什么，感觉怎样。 人际理解能力： 即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 此素质可测量出一个人对他人理解的深度和高度，可以包括跨文化敏感性的测量。 这人：3. 理解意义： 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解：对当前未表达的思想、关切点或感觉能理解。 或能让他人高兴地对说话者所期望的作出行动反映，即运用理解能力让其他人朝着你希望的方向行事。 4. 理解深层意义： 对他人潜在问题有所理解，理解某人持续的或长期的感觉、行为或者关切之原因。 或能提供他人具体的优缺点来平衡某对象。 内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅23提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标。 灵活性： 具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化， 并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放态度。 这人：1 承认灵活性的必要：。 2 灵活地运用标准： 适当改变规则或正常程序以适应具体。