如何招聘适合的员工（人事部门实用工具）

如何招聘适合的员工（人事部门实用工具）内容摘要：

如何招聘适合的员工（人事部门实用工具） 如何招聘 适合的员工鞍山科技大学：赵良海今天讨论的问题。 2. 招聘人才的理念 世界经济合作组织专家的界定，当代人类知识可以分为 四类 ： 关于 事实和现象 的知识 ( 关于 规律和原理 方面的知识 ( 关于 技能和诀窍 方面的知识。 ( 关于 人力资源方面的知识 (人力资源是第一资源 自然资源： 未经开发的土地、山川、矿藏等。 资本资源： 如资金、机器、设备等，人们并不直接消费资本本身，利用它创造新产品和新价值。 信息资源： 指对生产活动和一切事、物描述的符号集合。 信息资源具有共享性。 人力资源： 它是存在于人体的经济资源，也称人类资源、劳动资源、劳动力资源。 人力资源被经济学家称为第一资源。 四分之三靠人力资源联合国开发计划署 1996年度人力资源开发报告 指出 :一个国家国民生产总值的四分之三是靠人力资源，四分之一是靠资本资源。 人力资源的特征 的资源 造利润 的主要源泉。 效性 耗性 限开发 的资源。 略性 资源。 关于人力资源管理的几个观念 大人才观 所有人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人和核心专业人才 三位一体 政府引导、企业组织、个体开发 鼓励流动 人力资源与位置、工作的匹配优化 资本较量 首先是人力资源的较量 制度规范 人与企业的共同发展 承认差异 人力资源管理的出发点 重在激励 人力资源管理的切入点人力资源与人才资源的关系人 口人 力13亿人口潜在人力资源指劳动力中国有 9亿人力可用之材企业骨干创造财富企业核心力量人材人才人财可造之材5 7亿再培训人财、人才、人材、人在、人灾 人财 是指能直接带来社会财富的人， 20的人财创造了 80的财富； 人才 指在某些方面有特殊才能的人； 人材 是指有发展和培养潜力的人； 人在 是指对企业无所谓可有可无、人在心不在的人，其中 30的人没有一次实际性贡献； 人灾 指给企业带来麻烦和灾难的人，这种人不仅不能带来社会财富，还会消耗掉社会财富。 保护 “ 人财 ” ；激励 “ 人在 ” ；辞退 “ 人灾 ”企业 “ 生产人 ” 理论 松下说： “ 松下电器是培育人才的公司，并兼做电器产品 ”。 一个成功的企业首先生产的是人，其次才是产品。 “人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业最终是大赢家 ” （理想公关部总经理陈惠湘在 联想为什么 一书中写道）人力资源管理框架 （职能体系）愿 景经营目标 核心宗旨价值观企业经营战略人力资源战略组织结构工作分析开发管理计 划招 聘选 拔行为管理雇用管理 薪酬管理教育训练职业计划工 资奖 金福 利内部员工关系员 工 激 励劳 资 关 系绩效评价企业文化企业文化人力资源管理功能企业使命、愿景、企业文化双向沟通人力资源政策、策略和规划选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励企业目标人力资源管理大厦人力资源管理的四个主要功能选 如何让优秀人才加入到本企业用 如何让员工在现有的岗位上创造优异成绩育 如何让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能留 如何让已经进入本企业的优秀人员留在本企业吸纳功能 维持功能激励功能开发功能人力资源开发与管理中的 “ 5P” 模式识才选才用才人才引进绩效考核育才留才员工培训激励机制今天讨论的问题。 国际知名咨询公司 德勤公司在对全球 200家成长最快的公司进行调查时有这样一个题目 ： 什么是企业领导人最为头疼的事情。 结果排在最前面的 3项依次是：业选才时看重的特质 大学生缺乏工作经验，但上进心强，在面试大学生时不会问太多专业技术问题， 看重他们是否有一个好的心态、好的潜质，他们的性格以及跟社会的融合能力。 如果担任过学生会干部的，他们希望了解其在学生中的威望如何。 一项调查显示： 忠诚度、团队精神、创新能力、沟通表达能力 是跨国公司在选才时最看重的四项特质。 招不到人的原因 很多企业抱怨难以招聘到合适的人才，而人才市场上充斥着认为自己怀才不遇的人。 原因：认字、 超人 ” 找最大的麦穗 （乡村维纳斯效应） 没有明确、系统的用人规划。 往往是下面部门报什么就被动地招什么，应对需要配备的人员进行统计与预测。 招聘目标模糊 有多少个岗位缺人。 每个岗位需要什么样的人。 缺乏清晰的岗位分析 （工作说明书） ： 招聘公告往往很简单、很模糊。 有时会让应聘人员弄不清这个岗位是干什么的、有什么要求、自己能否胜任等，会直接影响招聘效果。 首先要清楚你想要什么。 才可能找到 合适的。 工作说明书的主要内容 括工作名称、编号、部门、工作地位 出主要工作性质、特征和工作范围 数量、质量、时间、成本效益等 括工作地点的温度、湿度 作群体的人数，各部门的关系，文化 6. 工作规范 担任该职务的基本资格和条件。 作时数、工资结构、福利待遇、培训 年龄、学历、专业、工作经验、体能、智能、心理品质、 兴趣特长员工招聘的常见问题 以学历代表本人： 简历的精美程度与应聘者个人能力无关，要注意避免 “ 统计性歧视原则 ”。 片面追求学历而忽视工作经历： 从工作经历能反映他的需求特性和能力特征，以及价值取向。 忽视求职者的个性特征： 有些应聘者的知识层面符合要求，但性格特征可能限制他的岗位发展。 如果一个非常固执和偏激的人就不适合组建团队。 不能让应聘者更多地了解企业： 了解企业能消除应聘者对企业的过高估计，防止失望和不满。 面试安排的不够周到，招聘人员不注意自己的形象。 员工招聘的原则 少而精 原则； 公平竞争原则 ； 平等对待原则 ； 能级相宜 原则 ； 全面考察原则 ； 效率优先原则 ； 宁缺毋滥原则。 彼得原理 彼得原理是美国学者劳伦斯 彼得对组织中人员晋升的相关现象研究得出的结论： 在各种组织中，习惯对某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因为雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。 比如：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的医生被提升为主官卫生的官员，而后无所作为。 对一个组织而言，一旦有人被推到与其不相称的职位，影响的不仅仅是这一职位功能的发挥， 不能因某一个人在某一岗位上干得很出色就推断其一定能胜任更高一级的职务。 世界上没有不可用的人，只有不会用人的人。 世不乏才，乏识才之才；人不少能，少用能之能。 树立正确的招聘理念 仅要把工作机会告诉别人，而且要把观念、目标、成果、未来发展机会也推销给别人，把推销技巧可运用到招聘工作上。 彼、知他。 对味 ”。 事相宜，职趣相合。 有最适合的人才。 树立正确的招聘理念 诚 相见 聘者是你的内部客户 要看有多少跑了。 否则即使招聘完成，也会造成比较高的雇员流失率，或降低工作积极性。 续关注新的招聘来源。 一个双方确定心理契约的过程。 所以应该同时考虑到双方的利益和得失。 应怎样告诉应聘者企业情况和岗位情况。 对于企业的实际情况，可以适度夸张。 对于其拟应聘的岗位情况，则应据实相告，甚至还可以适当把情况说得稍难一些。 一是让对方对即将从事的岗位有足够的心理准备，适度降低其对岗位过高的期望值，减少新工作可能带的失败感。 二是让其在工作过程中发现实际情况其实比预计的要好，在带给应聘者意外惊喜的同时也在一定程度上增加其在企业中的稳定性，从而提高招聘的相对成功率，节约招聘费用。 招聘是树企业形象的良机 招聘过程要树立企业的品质形象 企业需要象对待自己产品的声誉一样对待自己在人才市场上的声誉。 注意自己公司是否已经建立起能够很好对待员工的好名声。 在企业工作的员工在社会或社区是否是一种成功人士的形象。 一个企业在这方面的名声如何，对于它能否吸引潜在的申请者有很大影响。 许多企业积极在社会上推销和宣传本企业成功人士的经历，就是这个道理。 企业文化、形象和招聘互相影响 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才； 而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的问题：1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。 3、注意对招聘工作的时间、地点安排。 不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。 4、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训招聘应注意的问题 些主管在招聘时常不自觉的承诺，如应聘后会给以何种新职位或被指派去开发某个新的区域市场。 但当公司认为他表现不佳时，必然会产生矛盾。 些主管太相信自己的眼光及判断能力，实际上，真是能做好业绩的人，要看其决心与实力，与外表、性别、年级、身材、打扮等因素不会有太大的关系。 知道，招聘是要寻求有发展潜力的人。 招聘应注意的问题 来者即聘 ” 或 “ 先做做看再说 ” 的想法。 滥用新人是得不偿失的，不利于企业稳健地发展 聘者着装及其伙伴间谈话内容、接待姿势与态度、展板和宣传品制作、招聘职位精确程度、撤离时间等方面都可以看出一个单位对用人的基本思路。 关心他人，显得开朗、体贴、亲切。 随时要检查自己的态度和行为。 选人错误（换人）的代价费用项目 占工资的百分比（） 元新员工不足而导致的费用（ 12个月） 46 23000同事帮助新员工的费用（ 12个月） 33 16500因人员离职导致生产力下降的费用（ 1个半月） 6 3000同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 2 1000职位空缺或找人临时替补的费用（ 13周） 50 25000办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 3 1500招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用10 5000寻找新的合适员工的费用（ 49小时） 8 4000重新安置该员工的费用 0 0总费用 79000总费用相对于平均工资的倍数 际的费用数是以每位不需调动岗位的人员 5万美元 /年的工资水平计算的。 招聘中的八折理论 企业在招聘下属时，都或多或少地在执行一个著名的 “ 八折理论 ” ：即为了防止自己亲手招聘或培养的下属对自己的位子构成威胁，往往选择在 80 “ 能力点 ” 部长在招聘科长的时候选择相当于自己能力 80的人，而科长在招聘科员的时候仍然也按此标准执行，依此类推，最终形成一个很有意思的 “ 等比数列 ”。 在这种。