普华永道-金圣集团组织机构设计草案(编辑修改稿)

普华永道-金圣集团组织机构设计草案(编辑修改稿)内容摘要：

监事会 集团副总经理 治理 结构 职能 部门 战略 业务 单元 经营 单元 将要接收 的其他 军队企业 建议 剥离的 子公司 集团副总经理 核心业务 存续企业 *注：如果考虑目前各事业部内企业规模和数目过小，可暂用模拟事业部方式予以管理， 待时机成熟，再转换成正式的事业部，包括设立各事业部总经理职务。 在近期， 可由一集团副总经理主管核心业务中事业部。 行政部 32 建议的金圣集团中期总体组织结构 董事会 执行委员会 (总裁、副总裁 ) 财务与 信息技术部 审计部 战略发展与 投资管理部 人力资源部 事业部 1 事业部 2 事业部 n 控股子公司 参股子公司 国内 /国外分支机构 治理 结构 职能 部门 战略 业务 单元 经营 单元 任命委员会 薪酬管理委员会 战略投资委员会 审计委员会 核心业务事业部 行政部 33 针对核心业务企业和存续企业，采用不同的具有针对性的管理模式，以实现重组战略 集团总部 核心业务企业 存续企业 业务 单元 管理 模式 • 不区分业务领域的收益最大化 • 红利 /资金回收 • 企业的高质量 • 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍 战略导向管理 财务导向管理 管理 目标 绩效 考核 财务指标 +产品 /市场指标 财务指标 34 建议的董事会结构 董事会 数量 来源 内部董事 外部董事 国资代表 其他股东 独立外部董事 待定 金圣集团的高层经理 暂由沈阳市经贸委委派 其他股东代表 • 其他行业的代表，如银行代表 • 财务专家 • 学者 • 退休的高级经理 • 本行业的代表 待定 待定 待定 35 建议的董事会结构 (续 ) 董事会结构 董事会 内部审计 薪酬 董事会任免 战略投资 委员会 • 总计：。 人 • 包括国内与国外的人员 人员 •。 个外部董事 •。 个外部董事 • 1个内部董事 • 2 个外部董事 • 2内部董事 • 2 外部董事 36 建议的金圣集团总部职能结构 董事会 集团总经理 财务与 信息技术部 (主任 1人，共。 人 ) 审计室 (主任 1人，共 2人 ) 战略发展与 投资管理部 (主任 1人，共。 人 ) 行政部 (主任 1人，共。 人 ) 监事会 治理 结构 职能 部门 人力资源部 (主任 1人，共。 人 ) 主要 职责 • 日常办公事务。 人 • 保安、工会、计生、党建。 人 • 总部后勤保障。 人 • 战略行业研究。 人 • 战略规划。 人 • 协调监控。 人 • 项目 /剥离研究。 人 • 投资 /撤资 (剥离 )管理。 人 • 资产管理。 人 • 核心团队管理。 人 • 人事行政和政策。 人 • 培训发展。 人 • 会计。 人 • 分析监管。 人 • 融资 /资产。 人 • 信息技术服务。 人 • 企业审计 2人 • 项目审计 1人 37 建议的金圣集团内部近期绩效管理 体系 绩效考核体系 董事会 集团总经理 集团 各副总经理 集团总部 各职能部门 集团各子公司 绩效合同 服务合同 绩效合同 绩效合同 绩效合同 38 集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定 三个层次的责权利划分 核心的管理功能 管理层次 集团总部 战略业务 单元 (SBU) 子公司 / 分支机构 经营 战略 • 整个集团的战略规划、控制和协调 • 财务预算和控制 • 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 • 大型投资项目的决策 • 战略业务单元的经营目标审核 • 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 • 战略业务单元的财务预算和控制 • 人力资源发展、绩效评定和激励机制 • 集团战略规划的实施和控制 • 子公司 / 分支机构运作的管理和控制 • 具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 • 业务运作的监控 • 业务人员的业绩考核和激励机制设计 管理重点 责任中心 决策投资中心 利润中心 成本中心 39 在金圣集团实现中期总体组织结构之后，各战略经营单元 (事业部 )应拥有更多的经营决策权 战略经营单元 的决策权 经营决策 对于战略经营单元资源的分配 对于所属子公司的考核 对于组织机构的调整 对子公司高层管理者的人事权 40 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配 例子：战略控股结构 • 沟通企业的战略远景 • 为业务单元制定远景和战略目标 • 制定战略规划 • 为经营单元制定目标 • 制定经营计划 自上而下的过程 • 批准和合并业务计划 • 批准 / 否决经营计划 • 准备和提交合并的业务计划 • 提交经营计划 自下而上的过程 • 分配资源 • 监督业务单元 • 监督和支持经营单元 • 执行经营计划 自上而下的过程 各层次的责任 集团 (控股公司 ) 战略经营单元 经营单元 41 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配 (续 ) 例子：财务控股结构 • 沟通企业的战略远景 • 为经营单元制定财务绩效目标 • 制定战略及经营计划 自上而下的过程 • 审核经营计划 • 提交战略和经营计划 自下而上的过程 • 可提供融资 /资金帮助 • 监督经营单元财务绩效 • 执行经营计划 • 实现集团设定的财务绩效目标 • 回报集团 自上而下的过程 各层次的责任 集团 (控股公司 ) 经营单元 42 每个层次的决策权和经营重点应该有所不同 总部 战略经营单元 子公司 / 分支机构 集团发展战略 制定 / 决策 参与 经营策略 指导 制定 / 决策 参与 实施和具体决策 指导 决策 / 执行 各管理层次的决策权划分 43 建议金圣集团的中期战略业务单元的结构 特点 适用于 • 各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能 • 战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导 • 战略单元内各子单元业务差别大 • 各子单元业务量大、业务管理复杂 • 战略业务单元总部集中有关的服务性部门 • 战略单元内各子单元业务管理模式相近 • 集中管理可降低管理成本，加强协调 战略业务单元 (SBU) 秘书 子单元 3 子单元 2 子单元 1 战略业务单元 (SBU) 中央服务部门 子单元 3 子单元 2 子单元 1 如：财务、人事 两种可选择的管理模式 44 对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定 战略经营单位 董事会 (战略经营单位 ) 总经理 下属业务单元 /职能部室 • 董事长一般由集团副总裁担任 • 董事长不参与战略经营单位日常管理 • 总经理由职业经理担任 • 总经理负责企业的日常经营管理 • 总经理直接向战略经营单位的董事会汇报 • 下属业务单元 /职能部室直接向总经理负责 今日议程  研讨会目标  组织结构设计方法概要  组织结构现状的分析  组织结构设计原则  新的集团组织结构建议  下一步工作 46 下一步工作  设计详尽的总部管理程序  战略规划、投资管理、财务监管、内部审计、人力资源管理  编写集团总部主要岗位的岗位定义与主要业绩指标  集团副总经理、财务总监、各部主任  集团变革领导小组进行动员，争取集团总部中层管理层的认同与支持  实施总部组织结构重组  选择试点企业进行产权结构改革  制订详细的存续企业剥离行动计划  在核心企业蓝光建材和松柳箸业实施新的年度预算管理  集团在确认的重组战略基础上，制订集团新的战略规划 主要里程碑 总部组织结构 重组完成 现在 3月  对核心业务实施模拟事业部制管理  对存续企业实施剥离 4月 5月 6月  根据试点结果总结经验  全面实行集团重组 完成模拟 事业部制 重组计划及执行者：金圣集团变革领导小组 技术指导 (管理程序、岗位定义和业绩指标及年度预算 )：普华永道咨询顾问 47 财务与信息技术部职能 部门使命及职责  在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法  指导财务战略和行动计划，帮助实现公司的战略目标  提供高标准的财务报告和与外部沟通计划  保证公司合理安全的财务和资本结构，保证成本效益的资金管理  确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出  对业务单元的战略方向提供意见，对业务单元的资金运用进行监督  制定、管理和领导公司年度经营 /预算计划程序及经营计划、财务预算的编制及相应的资本计划  分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈  为关键投资机会的评估提供财务分析技术支持  管理公司资金的筹措、运作、分配和使用，设计满足需要的最优筹资方案，高效率地管理公司现金流量，使公司的资金得到最有效的利用 财务部 财务计划 资金管理 48 财务与信息技术部职能 （续 1） 部门使命及职责  建议最适当的财务结构政策，确保以最低最合理的成本及时获得所需资金  采取适当的资本结构，提高长期资金使用效率及经济效益  对各业务单元和子公司的资金运用进行指导和监督  管理外汇风险（如有进出口业务的话）  保证精确完整的财务 /管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面地反映公司的各项活动和业绩  呈报公司过去的各项业绩，使之能协助管理层的各类决策。