管理学原理全套案例分析

管理学原理全套案例分析内容摘要：

‚管理企业，第一靠领导人，第二靠领导人，第三还是靠领导人：这个领导应该有理想、有道德。 在我认真地检讨自己如何做人后，我觉得总经理除了要具备懂专业、有经验、会管理等条件外，还得加上很重要的一条：人品好。 选好后，如果经过考核他胜任这个位子，接着就要实行鹭鹭政策。 你不能让他不‘吃鱼’，‘不吃’他不‘抓’了；也不能让他‘吃饱’，‘吃饱’他也不‘抓’了。 你要从他创造的利润中给他适当的提成，但过高的待遇会导致短期行为。 百龙的待遇不算很高，但目前并未发生人才流失的现象，就在于人的需 求不仅仅是物质，还有精神、自我实现和社会地位。 熟悉而又得心应手的工作环境同样会吸引住人才。 在你与他之间还要形成一种制度。 我在组建‚青岛百龙‛时，赋予了它所有权与经营权高度分离的体制：不从百龙现企业调派 — 兵一卒、以目标式管理体系体现双方关系，由董事会制定年度任务，以量化形式明确总经理的职责目标．尤其是持续发展阶段目标。 实际就是：‘只问结果，不问过程’。 我对青岛百龙的总经理说：‘我只管你一个人。 ’而总经理只管副总和要害部门的正职干部，同样以责任目标和量化指标作为考评标准。 ‛ 采取所有权与经营权 分离政策的企业有的是，可我们不少‚浴血奋战‛惯了的主管并不能真正做到。 大权旁落带来的失落和对下属出错的愤怒使得他们在‚放了收，收了又放‛的怪圈中转个不停、筋疲力尽。 对此，孙寅贵自有说法：‚人要耐得住寂寞才算得上成熟，因为只有在寂寞中才能冷静，在寂寞中才能清醒地看明周围的一切。 特别是管理大企业，如果不能跨越这一步，就很难再提高。 ‛ 案例讨论题： 1．什么是管理 ?管理者该干什么 ?请结合本案例谈谈你对此的理解。 2．根据本案例说明计划、组织、领导和控制等职能的作 用。 案例三： 李强是国内某著名电器企业 集团所属的电子研究所的高级工程师，他与所长王华是老朋友，经常在一起讨论问题。 最近一个多月来，集团组织高层管理人员参加企业高级管理研讨班，请著名的专家学者来做讲座，以提高集团整体的管理水平。 这天，王华刚从研讨班学习归来，就碰到了李强，两个人又聊了起来。 李强说：‚我觉得管理学与其说是一门科学，不如说是一门艺术，因为它没有科学基础。 拿我现在做的工作来说，我正在设计一套人工模拟系统，我知道自己在做什么，也知道自己该怎么做，因为我有电子学、工程学、计算技术和其他可以利用的科学知识。 可是，作为这个项目的总负责人，能否 做好整个项目的管理工作，我就没多少把握了。 因为没有管理的科学理论来指导我。 ‛ 王华说：‚我记得你曾经向我借过两本管理学方面的书看过，没有得到什么启发么 ?‛ 李强说；‚我是看过几本管理方面的书，我的印象是：管理人员必须在一个封闭的系统基础上进行管理，管理人员能够做的也就是亲切地同他的下属人员商量每件小事，同时制定严格的规章制度、工作程序，使下属人员不会做错。 我看不出管理上有更多的科学。 现在有那么多的管理学书本、文章，有那么多的管理学派和理论，莫衷一是。 与数学、物理学这些精确的科学相比，管理学远不能称为科学。 ‛ 听了李强一席话，王华很吃惊。 因为在这一个多月的研讨班学习期间，专家学者们不断地强调管理知识如何有用，又如何重要。 但是他认为李强说的又确实有道理。 该怎么回答他呢 ? 案例讨论题： 1．如果你是王华，你应该怎样答复李强 ? 2．你认为管理学怎样才能更科学 ? 案例四： 某市政工程公司下属的管道安装分公司接到了一项为某大型企业设计、铺设给排水管道的工程。 分公司经理亲自组织人员进行设计并获得客户的认可。 就在施工进行期间，因为另一项工程业务的洽谈工作，分公司经理必须去外地一段时间。 于是他就把施工的全部管理任务 委托了安装队长负责。 而在他回来后，却听说客户向市政公司投诉安装分公司。 原来施工中，施工人员为节约成本、缩短工期，在得到安装队长的同意后，未严格按照设计施工。 客户要求返工和赔偿。 市政公司在满足了客户要求后，准备对分公司经理进行处理。 而分公 司经理认为事发时自己不在本地，且已经授权安装队长负责工作了，所以自己对此可以不负责任。 他的认识对吗。 为什么。 第二章 案例分析 案例 1 联合邮包服务公司的科学管理 联合邮包服务公司（ UPS）雇佣了 15 万员工，平均每天将 900 万个包裹发送到美国各地和 180 个国家。 为 了实现他们的宗旨，‚在邮运业中办理最快捷的运送‛， UPS 的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。 让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。 UPS 的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。 这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。 为了完成每天取送 130 件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。 当他 们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到１档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。 然后，司机从驾驶室 出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。 他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。 送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。 这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐。 也许是，它真能带来高效率吗。 毫无疑问。 生产率专家公认， UPS 是世界上效率最高的公司之一。 举例来说吧 ，联邦捷运公司平均每人每天不过取送 80 件包裹，而 UPS 却是 130 件。 在提高效率方面的不懈努力，看来对 UPS 的净利润产生发积极的影响。 虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。 案例讨论题： 结合联合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容。 案例 2 工作态度和产量的联系 温哥华有一家印刷工厂，主要印刷信笺、办公表格等各种各样的产品，销售给加拿大西部的工商机构，该厂有 40 名工人。 由斯但管理整个工厂，帮助他管理的还有 3 名主管。 也许是由于该机构内领导自 由松散，原材料的浪费现象和失窃现象很严重，许多工人都在业余时间经营自己的小生意，利用公司的原材料印制办公表格、信笺等物，卖给当地的商人，印刷车间的工作时间从上午 8 点到中午 12 点，下午从 1 点到 4 点，但是几乎所有的工人在上午 11 点 30 分就准备去吃午饭，下午 3点 30 分就准备下班了。 该工厂生产成本之高使公司在多伦多的总部意识到其浪费问题的严重性。 东部分公司的经理桑得先生打算采取一些补救措施，桑得被公司总部的人看作专门解决麻烦的人，是效率专家。 他被任命为斯但的顶头上司。 桑得注意到厂内原材料和时间的浪费问题，于是决 定实行一系列改革来提高工作效率。 桑得来工厂一个星期内，就作出了以下的决定： 1．午饭时间缩短为 30 分钟，工人在 12 点 30 分之前不许离开车间。 2．下午 3 点 50分之前，工人不许清理机器准备离开。 3．每名工人使用的原材料都要经过登记。 例如：如果一名印刷工要印制 4500 份印刷品，他可以登记领到 4505 张纸，如果由于在印制时报废了一些纸需要多领些，他就必须填写一份表格说明原因。 工人们的工作态度在两个星期内发生了很大的变化，他们不停地抱怨新的工作规定，还经常说桑得简直不知道自己在做什么，工人们的行为也开始发生了 较大变化。 例如，装订车间有一件工作是整理书页，大约九名工人要在一个大长方形的工作台旁不停地巡行，把从机器中输送出来的书页收集起来，整理成一本本的书或小册子，整理书页的工作非常单调，从前，工人们总是借闲聊来打发时间。 桑得到工厂三个星期后，工人们开始在工作时间尖声怪叫或吹口哨，一名女工还穿上旱冰鞋来往穿梭，尽管工人们的工作态度比以前更糟，产量却达到了前所未有的水平。 乔是装订车间的头头，他决定应该采取一些行动来让桑得下不了台。 一天下午，乔对其他的装订工人说：‚喂，我们没必要忍受这些态度，我们来一次疯狂大罢工吧。 ‛工人们都表示赞成，但是，那些已婚的工人没法说服他们的配偶，让她们相信这是个好计划。 工人们的态度更加糟糕了，工人们之间开始频繁地争吵，偶尔甚至还会拳脚相见，产量开始下降，公司的一位人事关系主管得知此事，决定让麦吉尔大学的一名毕业生福特以公司全权特使的身份来工厂帮助解决这场纠纷。 福特的第一步行动就是召开一次印刷车间的员工会议，桑得也到了会。 福特：‚我叫福特，我之所以召开这次会议，是因为我听说过这里存在着极其严重的问题，自从我人印刷这行以来－一也就是从麦吉尔大学毕业以来一－我从未听说过任何一家印刷厂出现过 这种情况。 我从各种渠道听说这里工人们的工作态度很不好，这种情况没有任何理由再继续下去了。 桑得，你难道没有意识到工作态度和产量之间存在着一种必然的联系吗。 如果你继续让工作态度再继续变坏，你认为工厂的产量会怎么样。 ‛ 桑得先生开始紧张地颤抖了。 ‚桑得，这不是管理工厂的办法，这些雇员也是人，你没有意识到这一点吗。 除非你能得到他们的合作，否则你永远不可能顺利有效地进行管理，这儿必须有所改变。 桑得，我会在厂里两个月左右，我想看到一些成果，你明白吗。 ‛ 桑得回答：‚是，福特先生。 ‛ 一些雇员后来对桑得在会上所受的待 遇表示关切，而另外一些人则认为早该这样了。 桑得取消了他的一切改革规定，工人们的工作积极性很快又提高了，同时他们又开始对浪费问题漠不关心了。 大约一个星期以后，桑得在家用电锯的时候，不小心锯断了自己的右手食指。 案例讨论题： 1．桑得和福特采取的管理行为分别代表了两种不同的风格，他们都没有成功，试分析他们的管理风格各自接近哪种管理流派的观点。 为什么他们的作法在这里会行不通。 2．就你看来，还有什么更好的办法解决这家印刷厂的问题。 第三章 案例分析 案例 1 海尔的腾飞 崛起与发展： 从濒临倒闭的集体小厂发展壮 大成为知名的跨国企业 创立于 1984 年 ,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。 在海尔集团首席执行官张瑞敏‚名牌战略‛思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 2020 年海尔实现全球营业额 711 亿元，是 84 年的 20200 多倍；2020 年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18 年前，工厂职工不足 800 人； 2020 年，海尔不仅职工发展到了 3 万人，而且拉动就业人数 30多万人。 1984 年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的 86 大门类 13000 多个规格品种的产品群。 在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。 ‚名牌战略‛：中国第一品牌 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的， 18年间，海尔的无形资产从无到有， 2020 年海尔品牌价值评估为 489亿元，跃居中国第一品牌。 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。 2020 年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有 30%左右的市场份额。 在海外市场，据 全球权威消费市场调查与分析机构 EUROMONITOR 最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。 其小型冰箱占据了美国 40%的市场份额。 海尔产品已进入欧洲 15家大连锁店的 12家、美国 10 家大连锁店的 9 家。 在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。 2020 年海尔实现海外营业额 10 亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。 战略创新起着关键作用。 1. 名牌战 略阶段 —— 在 1984 年到 1991 年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量， 7 年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：‚ OEC 管理法‛，为未来的发展奠定了坚实的管理基础； 2. 多元化战略阶段 —— 在 1992年到 1998年的 多 元化战略期间，别的企业搞‚独生子‛，海尔走低成本扩张之路，吃‚休克鱼‛，建海尔园，‚东方亮了再亮西方‛，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。 3. 国际化战略阶段 —— 在 1998 年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是‚不在国内吃肉，偏要到国外喝汤‛； 而海尔坚持‚先难后易‛、‚出口创牌‛的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。 海尔的成功 美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了‚海尔击败通用电气‛这样的警告；英国《金融时报》评选‚亚太地区声望最佳企业‛，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为‚全球最佳运营企业‛。 同时，张瑞敏也获得了中国企业家目。