案例分析：7-11供应链战略

案例分析：7-11供应链战略内容摘要：

费者的需求拉着走。 在这样的外部环境下，竞争的主战场转移到了各个便利店 —— 商业经营和顾客的交界面。 二，公司 可以利用所得到的销售数据以及相关软件来进行质量控制、合理定价和改进产品。 由于有如此先进的系统， 711 公司得以一天三次获得其所有分店的销售信息，而且在 20 分钟左右就能获得分析结果。 这样，公司就能很快知道哪一种商品或包装更受顾客的欢迎。 三，新系统、新技术能帮助公司预测每天的市场动态。 现今消费者的兴趣爱好变幻无常，所以产品的生命周期也大大缩短。 一些产品只存在几周、甚至更短的时间。 比如，像包装午餐、三明治以及米饭团等，这些便利店的主要商品更是要常换常新。 四，先进的信息管理系统还可以改进公司供应链的效率，使订单周转 得更快。 以前上午十点钟下订单，下午四点以后才能收到货物，而现在只要七分钟就可以完成。 6 711 公司正在密切关注国际上的一些竞争对手在如何利用互联网，也试图利用互联网来降低每年的日常管理费用。 711 公司还计划安装美国销售采购软件公司 Ariba 的电子商务软件以及购买大量的电子办公设备。 因为他们认识到网络化是连锁经营的正确方向和必然趋势。 利用现代信息技术改造传统产业是国家的一项基本产业政策，但在点多面广的零售 企业 中推广现代信息技术存在着诸多障碍，突破障碍和瓶颈必须引入实力较强的大型商业企业来从事社区零售业 态的开发，因为现代信息技术其基本特点是信息化、网络化、自动化，同时需要较大的资金投入。 大型商业企业可以在短时间内完成区域性便利连锁店的布点，迅速形成零售网络，雄厚的资金实力保证了信息技术的投入，使现代信息技术的应用成为可能。 3 案例问题 区域布局问题 1994 年以前并不集中，力量相对分散，从物流决策的角度说，点多线长，物流成本高，缺省规模优势， 19941997 年间，公司关闭了几家分布孤立的分店，收缩战线的长度，减少物流配送成本，形成了较高的分布密度，每个分布有该连锁店的郡都开设了好几家分店。 现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。 配送问题 711 在发展的过程中遇到了如下问题：便利店面积狭小、经营数量有限而导 7 致的经营品种少、商品质量难以保证、商品价格相对较高等问题。 配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多， 7－ 11 的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。 但由于企业的壮大而带来的品目繁多、客户对其要求的强化，再加上由于连锁经营的便利店发展较慢，功能单一，地方政府的政策支持力度相对较小，所以为社区服务的能力很弱。 物流问题 消费需求的增大，也导 致了 711 内部需求的增大，最突出的表现则在于物流方面的内需增大。 市场份额的不断扩大，连锁店铺在不断的增多，这就给配送系统带来了相当大的负担和压力。 711 之前的配送车队根本就很难完成自身的配送任务，在实物的转移方面迎来了新的挑战。 信息流问题 老式的、用来监控销售状况的销售点实时信息管理系统（ POS： pointofsale）不但无法提供足够、全面的信息，甚至还跟不上供应商的步伐，致使 711 与供应商之间的交流存在了一些致命的问题。 4 案例评析 客户需求 现在已经不再是卖方市场 ，也不是政府可以宏观调控的计划经济体制下的发展时代，而是买方市场，是消费者自主选择消费品的自由经济时代。 所以，消费 8 者的需求决定了市场的供给，能否看准消费者的需求、能否准确的向他们供给需求成了企业发展的焦点问题，也是一家成功企业所必须迈出的第一步。 711 公司的前身是南大陆制冰公司，最初只是从事冰块销售。 后来 通过 民意调查 ，发现当地居民不仅希望 该公司 能销售冰块，而且还希望他 们 能适时地销售其他生活用品。 比如：牛奶、鸡蛋、面包等等。 为此，南大陆公司 扩展了自己的便利 服务项目，倍受顾客的青睐。 711 公司的历史告诉我们该公司从成立之初就把客户需求放在首位，并以客户需求为中心来完善自己的服务。 延续至今，以“客户为中心”已经成了该公司的优良传统。 订货周期 管理订货周期的目的在于确保产品和服务的可用性和运送的及时性，以获取市场。 711 主要通过一下两种措施来管理订货周期： 1) 连锁经营，整体规划。 及至目前， 711 公司 已经在 18 个国家和地区建立起了 3,000 多家连锁店， 连锁经营的目的在于提高物流效率，谋求规模效益。 而物流效率的提高 又 有赖于商品从生产到销售的全过程中所涉及到的生产商、批发商、配送中心、连锁店总部、加盟店和消费者的整体协调与配合，因而必须 采取整体规划战略， 综合考虑包括 任何一方在内的 总体结构。 2) 区域集中建店。 区域 集中建店是在一个地区内集中性地增加连锁店的数量， 由这个中心不断向周围扩散， 逐渐 把这个区域全部覆盖并向其他区域外延。 这样就可以向该 地区内的商店 实施 集中配送，提高配送的效率； 而且，随着 地区 9 内连锁店数量的增加， 就能够不断的 缩短配送的距离和时间。 3)建立共同配送中心 ， 实行汇总配送。 汇总配送是 711 公司独具特色的配送体制 ， 即 让 某一批发商负责对所在 区域的 所有商店的配送，从 而增加了对每一商店的配送数量，减少了商店的接货次数，提高了运输效率 ；同时缩小了配送面积和配送距离，也就节约了时间。 整体规划后再把实体店覆盖在各国的各个中心，把消费点安臵在消费者周围，并把营业的时间由原来的 16 小时制更改为 24 小时制。 这不仅仅是缩短了订货周期，从某种程度上说更是免除了消费者订货的过程，使得他们何时需要就可何时得到满足。 库存管理 我们知道，维持较低的库存就可以持有较多的流动现金，但更重要的是，减少库存可以减少浪费，节约成本；而且，库存会掩盖企业内部的很多问题，所以减少库存就更容易 发现企业内部的问题或不合理的地方。 711 每家 连锁店 的面积 一般 都 只有 100— 200 平方米，却要提供 2020— 3000种食品 ，那也就不可能把库存储备在连锁店里面。 所以， 711 采用了一日三次配货制度：早上 3 点到 7 点配送前一天晚上生产的一般食品， 上午 8 点到 11 点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶 、 新鲜蔬菜 等 ，下午 3 点到 6 点 则 配送当天上午生产的食品。 一日三次的配送频率 不仅 保证了 连续供货， 同时也保证了食品的新鲜度。 为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度 ，即当 碰到特殊情况造成缺货 时 ，向配送中心告 急，配送中心则会用安全库存对店 10 铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。 由此可见， 711 并没有储备太多库存，而是及时生产及时销售，就连为数不多的安全库存也是储备在配送中心的。 这种 JIT 形式的配送制度已然把 711 的库存管理水平推到了一个绝顶的高度。 信息管理 任何一家企业都不可能独立存在，它必须与自己所在供应链中的每一个实体相互依存，并共谋发展。 为了更好的交流和合作，信息的交换就显得异常必要，否则，合作便会成为异想天开之事。 尤其是在社会高速发 展的今天，信息交换的。