新港湾工程公司组织结构及人力资源诊断思路(编辑修改稿)

新港湾工程公司组织结构及人力资源诊断思路(编辑修改稿)内容摘要：

作 战略 公司治理结构 组织结构 新港湾组织成熟度 新港湾市场成熟度 起步期 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能为主 权力分散，以事业部为主导 整合资源 ，以矩阵为主导 市场与公司内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场 错位 优化组织结构，建立创新体制 组织调整原则的确立是成功的组织调整先决条件 说明  对组织结构的成功调整和职能／业务部门体系的建立必须有优秀的组织设计调整原则作为保证  而组织设计调整原则必须服从企业战略的要求，并能够充分支持业务发展  同时还要考虑公司治理结构、客户和最终消费者以及流程对组织结构的基本要求  组织结构较扁平，分工明确，贴近客户并能够提供便利的服务  并且保证清晰有效的决策点和有效的授权  信息透明，可以在组织内部充分共享 战略 公司治理结构 组织结构 组织设计调整原则 企业发展战略和业务发展目标 治理结构要求 客户和最终消费者的要求 管理／业务流程的需要 明确的组织设置原则的缺位，后果之一就是部门职能界定不清、部门间的沟通也缺乏制度和流程的保证 0 1 2 3 归类 核心问题 问题表现 1 最佳做法 组织结构的合理性  没有明确的组织设置原则，组织调整的目的性不强  业务部门的调整和整合没有十分明确的方向和指导原则  业务部门的划分，特别是软件和集成类业务缺乏必要的整合  总部、事业部之间的商务部在沟通和协调上存在一定的问题  缺少必要的组织功能，如信息技术和内部审计  组织结构支持核心业务的发展，适应企业扩张和多元化发展的需要。 对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证其持续发展；  减少中间环节，组织扁平化；  组织结构的设计随着企业战略和业务需求的变化而进行相应的调整 部门职能  没有清晰明确的部门职能，个别职能部门名不符实  财务部门多一半的人员为各个事业部的主管会计，同时缺乏必要的财务分析和管理职能  没有部门职能明确的成文规定和描述  有些职能部门名不符实，职能设置比较随意  企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分能够合理体现集中和分散的关系；  部门职能的确定必须确保各核心业务实现经营目标，同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，有效降低管理理成本 部门间沟通  缺乏制度性的协调和信息共享机制和手段  产品推广上方面各部门都有自己的方向，缺乏沟通和协调  日常工作中，超过 50％的时间用于同其他部门的沟通和信息的获取  部门之间的工作协调均能实现制度化管理、明确需要协作和沟通事项，明确文档传递程序，范围和时间要求，同时兼顾纵向和横向两个方面的沟通 最佳实践 注解： 1 问题表现主要通过内部访谈和毕马威管理咨询的观察获得 战略 公司治理结构 组织结构 业务部门整合不够充分，职能设置小而全 说明  新港湾已经着手进行业务部门的整合，但整合的深度还存在一定的不足。 以系统集成业务为例，目前公司共有 5家业务部门和子公司涉足该领域，而其业务领域并没有明确的划分。 其中仅仅是智能楼宇业务，就有包括智能楼宇事业部、软件与系统集成事业部、软件等多家部门参与  下属业务部门都有相对比较完善的职能部门设置，并且相互之间缺乏必要沟通。 大量保贵的客户、技术和社会资源和信息得不到共享和充分利用，很难真正发挥新港湾在该业务领域的全部能力 战略 公司治理结构 组织结构 涉及系统集成业务的部门和子公司 徐井宏 李志强 数码影像 工程产品 综合管理部 品推部 研发部 笔记本 商务部 客户服务部 信息产品本部 产品 商务 市场 行政 销售 增值代理事业部 电子档案 智能楼宇 软件与系统集成 项目管理与商务 办公室 应用存储 商务部 应用系统本部 大客户 研发 市场 行政 产品 分销和系统集成 市场 产品 商务 技术 生产 销售 售后服务 教育产品部 通用产品事业部 研发 产品 销售 办公室 市场 技术 智能交通 新港湾测控 软件 比威网络技术 文通信息技术 顺风信息安全 平台管理中心 企划部 证券投资部 财务部 人力资源 公关部 办公室 市场部 客户服务中心 董事会 没有形成完善的职能体系，存在 “ 部门真空 ” 和 “ 职能真空 ” －一方面是并不健全的职能部门，而另一方面，又或多或少存在部门见职能交叉重复的现象 公司 业务部门 子公司 战略规划    人力资源    财务    审计    信息规划    行政管理 研发   采购  营销 销售／渠道   物流／配送  售后服务    部分职能 起主导作用 缺乏该职能 起辅助作用 完全职能 说明  缺乏内部审计、信息技术和专业化的采购、物流部门  人力资源部门更多的是职能是事务性工作，没有真正承担其全面的人力资源管理工作，并且，没有明确部门负责整个公司的绩效管理  战略规划部门更多的职责是法务管理和相关资质申请，而战略规划方面的职能不够健全  在信息管理方面，一方面，公司没有专门的部门负责企业信息化的推动工作，而另一方面，办公室和财务部都承担了其中的一部分责任 战略 公司治理结构 组织结构 另外，没有将部门职能具体落实到每个工作岗位上 0 1 2 3 归类 核心问题 问题表现 1 最佳做法 岗位职责  基本上没有通过明确的岗位职责描述将部门职责分解到关键员工岗位上  没有清晰的岗位职责描述  没有明确的岗位描述和岗位分析  个人认为新港湾没有岗位描述和岗位资治  岗位角色和职责有明确的书面规范，有具体的工作内容执行方式和完成标准，工作内容涉及有严谨的定义与规划；  岗位职责的功能划分要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系，避免权责不清，交叉重叠；  根据公司战略、业务发展和组织结构调整的变化，及时进行岗位职责的扩充，更改和修订工作 企业文化  企业文化缺乏具体表述和内部的传递通路  在组织调研和访谈过程中，我们发现总体而言，新港湾人对现有的企业文化和工作氛围都是比较认同的；但值得注意的是，同样也有很多人对企业文化的具体化和宣讲存有异议  我们认为，缺乏具体的企业文化表述和载体是导致这一现象的主要原因  有良好的企业环境和工作氛围  在企业内部具有强有力的，被企业员工所认同的企业价值观；  有完善的企业文化传播载体和渠道； 最佳实践 注解： 1 问题表现主要通过内部访谈和毕马威管理咨询的观察获得 战略 公司治理结构 组织结构 小结  由于没有清晰明确的战略发展方向和业务目标，直接导致了业务组合不明确，核心业务不突出和对下属业务治理结构的混乱  战略发展方向的不清晰集中表现在没有明确的企业定位和远景目标，缺乏从全局出发、全面量化的业务目标，并且，缺乏必要的战略保证措施和手段  在治理结构层面，公司对业务部门的管理和业务参与比较多， 但对于子公司的管理力度有待加强；缺少专门的内部审计部门和财务部门分析、核算能力的欠缺，使得公司对下属业务部门的监督、审核能力严重匮乏  另外，缺少对下属业务部门全面、客观的考核体系和标准，也在一定程度上妨碍了业务的拓展  在组织结构方面，由于缺乏明确的，从企业战略出发的组织设置原则和调整方向，导致无论是在职能部门体系还是业务部门都产生了这样或那样的不足－这些问题集中表现在职能体系的不健全和，不具备专业化能力，以及业务部门整合力度不足等等  我们同样发现新港湾员工在对待企业文化建设上的矛盾心态，由于企业文化缺乏具体的价值观表述和有目的的宣讲，一方面员工对整体上、抽象的企业文化表示了很高的认同率，而与此同时又对企业的价值观和具体的文化宣传表述表示不满－在有效解决了企业文化的具体化和其载体建设后，新港湾独特的企业文化将成为支持公司未来的变革的有力支持力量 战略 公司治理结构 组织结构 支持功能评估 在支持功能层面，我们从财务、人力资源、流程和信息技术四个方面对新港湾的支持职能进行深入评估  没有通过系统化的流程体系优化管理和业务运作  各个业务部门各行其是，缺乏统一的标准和运作  缺乏有力的信息技术应用计划和实施蓝图设计  缺乏必要的组织和人员保障 现状  具有比较完善的的会计记帐体系和制度，能够保证会计凭证的真实性和准确性  已经意识到在财务管理和分析方面存在的不足  已经具备了基本的财务和物流管理系统  比较完善的办公自动化系统  财务功能不健全缺乏财务分析和决策支持功能  没有完备的组织和流程保证  现有工作偏重事物性帐务处理业务，对下属业务部门和子公司的支持和监管不足 财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 存在的主要问题  人力资源部门缺乏明确的定位和能力要求  在人力资源管理的核心环节，如资源规划，招聘，绩效和薪资等方面缺乏必要的流程制度和能力  具备相对完善的人事工作管理制度  部分业务部门有的流程和管理制度  具备 ISO9000体系管理流程和文件 完善的财务管理不仅仅是企业业务的记录和跟踪，还应包括贯穿在企业经营活动中的大量管理分析功能－而这些能力恰恰是新港湾欠缺或不具备的 财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 新产品开发 采购 生产 仓储 分销 最终客户  投资回报分析、预测投资收益  产品成本估价  制定项目的财务计划  供应商分析  采购统计  从财务角度对供应商进行分析  生产成本分析  产品成本分析  工序成本分析  库存分析  ABC库存管理  最佳库存决策  渠道分析  客户分析  利润敏感性分析  细分市场分析  市场占有率分析  客户服务分析 财务管理会计分析职能 新港湾目前财务工作更加偏重事务性作业，很少涉足财务分析、成本核算等增值性业务 财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术  我们在访谈和流程调研中发现，财务部目前的主要工作集中在诸如销售收入处理，应收帐款核销等事物性工作，而预算，成本／费用分析和资金管理等业务所占比例较低  财务管理工作主要围绕帐务处理与财务数据的准确性、真实性的核实，而对事务处理效率以及流程改善较少关注  存在比较大量的重复性非增值工作，例如收入确认过程，一张同样的出库单需要分别在金蝶系统，经税系统和财务报帐时输入确认  成本核算和预算规划都是刚刚开始开展的业务，但普遍都存在诸如方法和流程上的不清晰等问题，理想财务的职能应该主要围绕财务管理、财务监督对高管进行决策支持并对业务进行支持，而不是业务管理 我们认为这主要是由于缺乏健全的财务组织结构，无法从根本上保证财务职能的完善有效和专业化 财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 财务 财务会计 仓储 电算化 资金管理 事业部主管会计 税务 固定资产 统计 需求分析 系统管理员 K/3管理 二次开发 第三方物流 库房 存货核算 财务部现有的组织结构 1 资料来源： 1 毕马威管理咨询通过访谈获得 评论  从组织结构上看，财务部在更多的意义上是 “ 会计部 ” 的职能设置，而没有必要的分析和核算职位  没有按照专业化方式进行财务职能划分，很多会计和分析工作都需要由事业部主管会计负责－一方面，对主管会计的资质要求比较高，而另一方面，又很难培养专业化的业务和分析能力。