新港湾工程公司组织结构及人力资源诊断思路(ppt(编辑修改稿)

新港湾工程公司组织结构及人力资源诊断思路(ppt(编辑修改稿)内容摘要：

分不细，并且同财务预算科目不一致  具备完善的董事会、监事会和内部审计等组织功能和结构，决策、执行和监督者的责权利明确而有效；  完善的制度和管理方法，例如管理人员的选聘、收益分配制度等 投资和风险管理  项目评估和投资决策的程序化、科学化不足，缺乏必要的投资和风险管理手段  缺少对投资的评估和监测  对项目的审核多属于定性分析，缺乏对投资项目的投资收益分析  资金使用的审批由程序，但缺乏标准  预算比较粗，没有具体细化，跟踪执行情况比较困难  投资决策过程中各部门职责分明，程序清晰，为资本性投资制定明确的管理流程、投资建议、收益与风险分析等；  通过完善的内部审计流程和制度监督企业运作，防范潜在风险并支持管理层的决策 注解： 1 问题表现主要通过内部访谈和北大纵横管理咨询的观察获得 16 项目部的组织结构特点  项目组织特征： （ 1） 组织目标单一，工作内容庞杂 （ 2） 项目组织是一个临时性机构 （ 3） 项目组织应精干高效 （ 4） 项目经理是项目组织的关键  项目组织设置原则： （ 1） 有效幅度管理原则 （ 2） 权责对等原则 （ 3） 才职相称原则 （ 4） 命令统一原则 （ 5） 效果与效率原则 （ 6） 适时重组原则 17 职能部门的专业服务水平和支持能力，妨碍了总部对下属业务部门的有效管理 归类 核心问题 问题表现 1 最佳做法 职能部门对业务部门的支持  缺乏对职能部门的明确定位和要求，很难满足业务部门提出的需求  缺乏专业能力和必要的流程保证  职能部门往往将自己定位在管理者的角色上  整体上，职能部门的定位有问题，以管理为主，而不是以服务为主  职能部门和项目部之间的联系不够紧密，沟通不很顺畅  职能部门与项目部平级，服务意识不强  总部的人力资源服务是非常弱，在分公司主要由各地经理自己管理  认为总部的商务管理能力太弱，没有足够的计划  财务管理以会计记帐为主，缺乏分析和核算能力  各个职能部门有明确的责任划分和相应的授权，能够充分发挥辅助决策及运营管理的作用；  各个职能部门具备能够完成其职责要求所要求的技能水平 注解： 1 问题表现主要通过内部访谈和北大纵横管理咨询的观察获得 18 缺乏对业务部门系统、全面的考核，也是影响企业业务表现的重要问题 归类 核心问题 问题表现 1 最佳做法 对下属部门的考核  没有完善的考核体系和指标，并且现有的指标过多偏重于财务面和主观判断  公司没有完善的激励机制，打击了项目部的积极性  公司总体战略对某些业务部门没有特定要求  对办公室等职能部门缺乏有效的考核  只考核项目部的销售额和利润，对库存等指标没有考核  没有考核各项目部的投资回报率  对客服中心没有清晰的考核指标  对部门的考核主管因素较强  应该将现金流、库存等方面指标作为项目部的考核指标  从企业发展战略出发，制定相应的考核指标和目标值  按照平衡积分卡为原则建立综合的绩效评价与考核体系，不仅仅关注短期结果性的财务目标，还注重外部客户、内部运营流程及学习与发展等方面的指标； 注解： 1 问题表现主要通过内部访谈和北大纵横管理咨询的观察获得 19 行业趋势和竞争对手的举措都表明：客户导向、而不是产品导向，才是组织设计的核心目标 说明  新港湾目前的组织架构主要包括职能部门、各地项目部所组成。  随着市场的发展和消费者的购买习惯。 以及国外厂商不同销售策略所带来的冲击按照客户导向的原则进行组织结构调整成为大势所趋。 新港湾必须开始为这个转变做准备，才能赶上同行业的竞争对手并争取走在行业前面，创造并领导国内的趋势  全国性销售策略  销售量导向  销售推动模式  以人际关系为基础的销售  单一作战的销售人员 以产品为导向的组织表现  区域性／行业／渠道销售策略  利润导向  市场拉动模式  以信息为基础的销售  团队销售 例如：按客户群组合 以客户为导向的组织 20 而新港湾目前的组织结构已经不能充分支持现有业务，特别是多元化业务的运作 新港湾组织成熟度 新港湾市场成熟度 起步期 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能为主 权力分散，以项目部为主导 整合资源 ，以矩阵为主导 市场与公司内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场 错位 优化组织结构，建立创新体制 21 组织调整原则的确立是成功的组织调整先决条件 说明  对组织结构的成功调整和职能／业务部门体系的建立必须有优秀的组织设计调整原则作为保证  而组织设计调整原则必须服从企业战略的要求，并能够充分支持业务发展  同时还要考虑公司治理结构、客户和最终消费者以及流程对组织结构的基本要求  组织结构较扁平，分工明确，贴近客户并能够提供便利的服务  并且保证清晰有效的决策点和有效的授权  信息透明，可以在组织内部充分共享 组织设计调整原则 企业发展战略和业务发展目标 治理结构要求 客户和最终消费者的要求 管理／业务流程的需要 22 明确的组织设置原则的缺位，后果之一就是部门职能界定不清、部门间的沟通也缺乏制度和流程的保证 归类 核心问题 问题表现 1 最佳做法 组织结构的合理性  没有明确的组织设置原则，组织调整的目的性不强  业务部门的调整和整合没有十分明确的方向和指导原则  业务部门的划分，特别是软件和集成类业务缺乏必要的整合  总部、项目部之间的商务部在沟通和协调上存在一定的问题  缺少必要的组织功能，如信息技术和内部审计  组织结构支持核心业务的发展，适应企业扩张和多元化发展的需要。 对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证其持续发展；  减少中间环节，组织扁平化；  组织结构的设计随着企业战略和业务需求的变化而进行相应的调整 部门职能  没有清晰明确的部门职能，个别职能部门名不符实  财务部门多一半的人员为各个项目部的主管会计，同时缺乏必要的财务分析和管理职能  没有部门职能明确的成文规定和描述  有些职能部门名不符实，职能设置比较随意  企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分能够合理体现集中和分散的关系；  部门职能的确定必须确保各核心业务实现经营目标，同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，有效降低管理理成本 部门间沟通  缺乏制度性的协调和信息共享机制和手段  产品推广上方面各部门都有自己的方向，缺乏沟通和协调  日常工作中，超过 50％的时间用于同其他部门的沟通和信息的获取  部门之间的工作协调均能实现制度化管理、明确需要协作和沟通事项，明确文档传递程序，范围和时间要求，同时兼顾纵向和横向两个方面的沟通 注解： 1 问题表现主要通过内部访谈和北大纵横管理咨询的观察获得 23 业务部门整合不够充分，职能设置小而全 说明  新港湾已经着手进行业务部门的整合，但整合的深度还存在一定的不足。 以系统集成业务为例，目前公司共有 5家业务部门和子公司涉足该领域，而其业务领域并没有明确的划分。 其中仅仅是智能楼宇业务，就有包括智能楼宇项目部、软件与系统集成项目部、软件等多家部门参与  下属业务部门都有相对比较完善的职能部门设置，并且相互之间缺乏必要沟通。 大量保贵的客户、技术和社会资源和信息得不到共享和充分利用，很难真正发挥新港湾在该业务领域的全部能力 涉及系统集成业务的部门和子公司 徐井宏 李志强 数码影像 工程产品 综合管理部 品推部 研发部 笔记本 商务部 客户服务部 信息产品本部 产品 商务 市场 行政 销售 增值代理项目部 电子档案 智能楼宇 软件与系统集成 项目管理与商务 办公室 应用存储 商务部 应用系统本部 大客户 研发 市场 行政 产品 分销和系统集成 市场 产品 商务 技术 生产 销售 售后服务 教育产品部 通用产品项目部 研发 产品。