a保险公司财务共享服务中心研究

a保险公司财务共享服务中心研究内容摘要：

服务中心是一种 创新的管理模式 ,它以顾客需求为导向 ,根据市场价格和服务水平协议为企业内部各 业务单位及外部企业提供专业化的共享服务。 它通过将企业各业务单位“分散式”进 行的某些重复性业务整合到共享服务中心进行处理 ,促使企业将有限的资源和精力专 注于自身的核心业务 ,创建和保持长期竞争优势 ,达到整合资源、降低成本、提高效 率、保证质量、提高客户满意度的目的。 共享服务中心提供的服务范围涵盖了财务、 [6]19 人力资源、信息管理、法律咨询、采购和研发等。 ” 图 集团实施 SSC 前后的架构比较 5 北京理工大学工商管理硕士 (MBA)学位论文 共享服务的理论基础 信息技术水平的提高 ,使得重复性劳动可以被替代 ,远距离的限制被打破 ,规模 经济效应和进一步专业化分工得以在大型集团化公司实现。 1. 专业化分工 亚当 ?斯密在《国富论》中第一次提出了劳动分工的观点 ,并在文中全面系统地 阐述了劳动分工对增加国民财富和提高劳动生产率的巨大作用。 弗雷德里克 ?泰勒在《科学管理原理》一书中系统 地提出了科学管理的基本思想、 基本内容以及科学管理的具体方法。 泰勒在科学管理的基本思想方面 ,提出了标准化、 专业分工、最优化等一些管理思想。 在泰勒看来 ,每一个人都具有不同的天赋和才能 , 只要他适合这项工作 ,就都有可能能成为这方面最优秀的工人。 他通过观察发现 ,人 与人之间的最主要差距不是在智力 ,而是在意志上的差异。 部分人适合做这些工作 , 而有些人却不适合做这些工作。 最优秀的工人是适合这项作业而又愿意努力工作的 人。 所以 ,依据泰勒“专业分工”的思想 ,在所有行业中的工人都应该选择最适合该 项工作的人。 专业化分 工 ,可提高劳动熟练程度 ,节约劳动转换时间 ,节约培训成本。 因为 , 反复操作可以数量某项技能 ,减少工作转换次数。 而且分工会让人专精一行 ,从而可 以节省反复培训带来的费用。 共享服务中心通过将财务按资金、核算、税务、预算等 进行专业化细分 ,提高财务工作的效率。 2. 规模经济效应 规模经济效益是指适度的规模所产生的最佳经济效益 ,它是指由于生产规模扩大 而导致的长期平均成本下降的现象。 规模经济曲线如图。 信息技术的迅速发展 , 打破了各分支机构间的距离限制 ,同时通过相关软件代替财务人员进行一些重复性劳 动 ,使 得共享服务中心可以从以下几个方面实现规模经济效应 : (1)避免了重复的组织建设 ,降低了成本投入。 (2)标准化、自动化的操作可以批量处理业务 ,从而显著降低单位成本。 (3) “共享服务中心”能马上为这些新建的分支公司提供服务 ,并减少企业管理 人员在复杂的非核心业务中的工作。 公司管理人员从而能更集中精力在公司的核心业 务 ,企业整合能力与核心竞争力提高。 6 北京理工大学工商管理硕士 (MBA)学位论文 图 规模经济效应 3. 业务流程再造 业务流程再造 (简称 BPR)是由美国麻省理工学院 的计算机教授 Michael Hammer 和 CSC 管理顾问公司董事长 James Champy 提出。 它的基本思想就是对企业业务流程 进行根本性的再思考和彻底性的再设计 ,以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡 量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。 业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程 ,提升企业的核心竞争力。 业务流 程重组主要是消除各个步骤中的不重要、不能给公司带来收益的活动。 业务流程重组 过程中要符合以下几点内容 : (1)清除。 查找并清除运营环节中不重要且不能带来效益的步骤 ,如过量生产 或过量供 应、信息格式重排或转移、调停、检验、等待时间、运输、转移和移动、不 增值或失控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、监 视和控制等。 (2)简化。 在尽可能清除了不必要的活动之后 ,应该对剩下的必要活动进行简 化 ,如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。 (3)整合。 经过化简的任务经过进一步整合 ,使流程流畅、连贯 ,并且够满足 顾客需要。 例如 :组建一个系列任务的团队 ,从而完成单个成员无法完成的任务 ,最 大限度的满足顾客需要。 任务整合可以让单个员工独立完成一系列任务 ,从而实现单 点接触的全程服务。 整合供应商和客户的资源等。 4. 内部客户服务 内部客户服务区别于传统的外部客户 ,强调公司内各职能部门间的相互服务的义 务 ,如财务人员为公司员工报销 ,IT 部门为员工解决技术问题 ,或人力为大家组织 7 北京理工大学工商管理硕士 (MBA)学位论文 培训等。 一般这些服务是非正式、非协议的。 然而 ,共享服务中心采用依据服务水平 协议的方式向内部客户 (业务单元及其他部门 )提供专业化服务并收取费用。 当有了 这么一套协议 ,就可以保证服务的质量 ,可以使所集中起来的职能更加流程化、标准 化 ,同 时也可使得借助预先双方对服务水平标准的界定 ,实现对服务质量的衡量和监 控。 为了不让使这种服务中心变成公司内部的一种变形的垄断 ,并因此完全丧失不断 改进的压力。 有的企业还引入了竞争机制 ,内部客户并不限于非要从公司共享服务中 心采购服务 ,假如内部提供的服务水平无法与外部服务者的水平媲美 ,那么内部客户 将会购买外部供应商的服务代替内部服务。 通过这种竞争压力 ,迫使公司内部的共享 服务中心不断地全力改进服务水平 ,以保证为公司内部客户提供始终好于外部市场的 高质量、及时的服务。 专业化分工、规模经济效应、流程再造、内 部客户服务共同构成了共享服务模式 的理论支撑。 共享服务的基本特征 共享服务是一种创新的管理模式 ,它以顾客需求为导向 ,依据服务水平协议为企 业内部各业务单位及外部企业提供专业化的共享服务。 它通过将企业各业务单位“分 散式”进行的某些重复性业务整合到共享服务中心进行处理 ,使得企业可以将有限的 资源和精力专注于自身的核心业务 ,创建和保持长期竞争优势 ,并达到整合资源、降 低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。 比较传统的管理模式 ,共享服务具有服务性、协议性、技术性、规模性、统一性、 [6]22 专业性等独特性。 :以顾客需求为导向 ,以提高客户满意度为宗旨 ,为集团公司内部客 户及外部客户提供服务 ,并按照事先签订的服务协议收取费用。 :通过签订服务水平协议 (Service Level Agreement ,SLA),界定共享服 务中心与客户的实际关系 ,明确提供服务的内容、时间期限和质量标准等。 :共享服务中心很大程度上都要依赖于高效率、高度集成的软件系统 和电子通讯。 :共享服务管理模式最具吸引力的部分在于 ,它能够通过合并以前协 调性非常差的业务活动来形成规模经济 ,从而降低企业的交易成本。 :共享服务中心之所以能提高效率、降低成本 ,关键在于其对集中起 来的不同业务单位的非标准化业务流程进行标准化 ,建立统一的操作模式 ,运作统一 8 北京理工大学工商管理硕士 (MBA)学位论文 的流程 ,执行统一的标准 ,这样既可降低管理成本 ,又有利于企业的规模扩张。 :共享服务中心是一个独立的商业实体 ,拥有专业化的知识和人员为 客户提供专业化的共享服务。 共享服务的适用范围 共享服务管理模式可以提高部分企业经营效率 ,降低其成本 ,但并不是所有的企 业都能取得满意的效果。 企业在准备采用共享服务模式时 ,应该首先充分考虑企业的 本身的情况和分析成本与收益的关系。 只有当改变管理模式所取得的收益大于成本 时 ,才值得被企业采用。 此外 ,还要考虑公司的承受风险能力 ,例如共享服务中心的 建设主要依靠信息技术 ,而系统的建设需要大笔支出 ,包括前期的开发或购买软件费 用、后期连续不断地日常维护费用等。 一般情况 ,共享服务模式主要适用于大型跨国企业、跨地区企业 ,主要是因为这 些企业将各分支机构相同的业务单元整合到共享服务中心可大大减少公司员工 ,降低 公司的人力成本 ,并且整合各分支机构相同的业务后 ,有利于建立统一的服务标准 , 从而大大的提高效率和标准化程度。 此外 ,共享服务模式还适用于那些分支机构变动 比较频繁的企业。 由于企业在建立新业务、扩大规模时无需为新的业务单位重新设立 支持部门 ,新的业务单位可以直接享受成熟的共享服务中心提供的服务与支持 ,从而 实现企业对新业务的快速发展。 从业务的层面来看 ,那些重复性和标准化程度较高的工作适合采用共享服务的管 理模式。 财务共享服务 共享服务可以在财务、人力资源、信息技术等很多领域使用。 其中 在财务领域中 运用的最多 ,TheH。