新华信培训集团管控和集团供应链管理(编辑修改稿)

新华信培训集团管控和集团供应链管理(编辑修改稿)内容摘要：

6. 组织和岗位职责标准化便于集团快速 扩张和人才快速复制 7. 集中进行关键人员招聘，共享人才库 和 HR服务 8. 可垂直采集 HR分析报表 HR分散管理存在的问题 集团 HR信息系统实现集中管控 316 集团企业人力资源信息系统的管控重点 培训管理 培训资源共享 ELearning 素质测评 绩效管理 跨公司考核 人员变动 跨公司调配 招聘管理 集团人才库 统招统分 薪酬管理 工资总额管理 岗位评估 人力成本分析 人力资源规划 跨公司数据采集 集团人力资源计划 人事管理 集团关键人员管理 跨公司报表查询集 团标准组织体系 集团标准岗位体系 时间管理 集团考勤规则 集团休息规则 315 IT分散管理存在的问题和集中管理的优势 1. 容易形成一个个信息孤岛 2. 基础档案不统一，难以共享 3. 系统集成成本巨高，难以实现 4. 硬件不统一，购置和管理成本高 5. 人员的系统能力各异，培训成本高 6. 难以打造集团统一的管理信息平台 7. 内部系统杂乱，信息安全缺乏保障 8. 难以形成规模优势，以获得良好的服务 9. 难以对集团信息资源进行综合利用 1. 易于整体规划、分步实施 2. 易于建设统一的信息化平台 3. 统一硬件，配套互换性强 4. 统一人员降低人力成本 5. 贯彻集团集中管理的理念 6. 信息安全集中防范 7. 规模优势显著，获得优质服务 8. 综合利用信息资源 9. 形成强大的 IT团队和能力 IT分散管理存在的问题 IT集中管理的优势 318 信息系统集中管理的主要内容 信息管理组织的集中化管理 信息管理人员的集中化管理 信息管理资产化的集中化管理 信息管理项目的集中化管理 •全资公司 :对 IT系统垂直管理 •控股公司 :对 IT系统提供知道和监管 •参股公司 :对 IT系统提供建议 •组织管理上建立集团信息中心 •硬件设施上建立集团数据中心 •软件系统 •硬件设施 •网络部署 •IT服务 绩效指标 考核评价 晋升提拔 培养 人员编制 人力预算 组织设计 岗位职责 培训预算 培训课程 任用 培训 晋升 招聘 考核 项目 资金支付 项目预算 项目 立项审批 项目 供应商选择 IT系统建设 年度预算 集团企业 319 集团供应链分散管理催才的问题和集中管理的优势 1. 客户和供应商资源不能共享 2. 无法在集团级实现运营风险控制 3. 物料采购无法体现规模效益 4. 采购价格上无法实现统一控制 5. 营销政策不统一可能产生内部竞争 6. 计划不能协同，效率优先不能保证 7. 不能实现内部资源共享，无法集中调配 8. 供应链运做不规范无法公正考核评价 9. 运营的个性化阻碍规模扩张、管理和复制 10. 专业化管理受到组织壁垒制约 11. 供应链协同运做无法实现 1. 共享客户供应商资源 2. 集团整体管控运营的内外部风险 3. 采集可提高议价能力，获得规模优势 4. 采购价格统一，控制防范采购腐败 5. 营销政策统一，避免内部竞争 6. 计划统一发挥协同互补和效率优势 7. 基础管理标准化利于绩效评价 8. 运营模式标准化利于快速扩张 9. 专业化管理提高组织技能 10. 内部资源共享，集中调配，优化库存 11. 通过供应链协同运作弱化风险 供应链分散管理存在的问题 供应链集中管理的优势 320 集团供应链集中管理的重点内容 实时掌握全局库存 合并需求计划协同 加速集团库存周转 提高资金使用效率 内部交易协同运作 共享渠道客户资源 集团政策贯彻执行 信用风险集中掌控 分销业务协同运作 订单交付实时监控 规范采购业务流程 均衡集团采购需求 优化集团采购成本 确保采购质量交货日期 全面评估供方绩效 集团采购 集团销售与分销 集团 SCM计划与物流 供应商管理 采购计划 计划协同 全局库存 销售管理 分销管理 询价比价 采购需求合并 采购订单执行 到货质检 采购结算 供应商档案 供应商物料 供应商价格 供应商绩效 计划协同 全局库存 内部交易 库存预警 存货计价 暂估处理 价格调整 存货核算 存货核算 客户订单 价格管理 销售组织 需求合并 信用管理 价格管理 发货计划 促销管理 返利管理 发运执行 销售费用 移动中端 销售结算 销售分析 集团财务协同凭证 集团物料需求计划 工厂生产计划 表示集团供应链管理的职责 表示子公司供应链管理的职责 321 中国上市公司典型的治理结构 股东大会 监 事 会 董事会、董事长 总经理 专业管理委员会 战 略 发 展 委 员 会 经 营 管 理 委 员 会 预 算 管 理 委 员 会 投 资 管 理 委 员 会 ... 董秘办 其他机构 公司经营管理活动 图例 : 领导关系 监督关系 监督机构 执行机构 决策机构 权力机构 322 集团管控体系建设 组织结构 部门职责 关键骨干人员 管控权责 制度流程 绩效保证 治理结构 组织结构 部门职责 任命高管 业绩合同 绩效考评 IT系统 集团总部建设 子公司建设 集团管控体系建设 组织职责 授权 制度保障 流 程 323 企业信息系统的应用的三个层次 组织模式 独立部门 (部门级应用 ) 单位企业 (企业级应用 ) 集团企业 (集团级应用 ) 集成程度 管理价值 技术架构 325 IT系统可以增加组织的集权度 分权 管理成本 代理成本 信息成本 信息成本（ IT） 集权 有 IT的集权度 最佳组织集权度 =Min(信息成本 +代理成本 ) 没有 IT的集权度 326 集团信息系统的权限体系 集团帐套权限 公司帐套权限 用户模块权限 用户功能权限 用户功能点权限 用户操作权限 （增、删、改、查、打） 用户数据权限 用户字段（列）权限 （模板、字段） 用户记录（行）权限 （供应商、存货、客户） 集团基础档案权限 集团参数设置权限 公司基础档案权限 集团参数设置权限 327 集团管理信息系统应用部署 绩效管理 业务智能 全面预算 财务核算 财务报告 合并报表 成本管理 资金管理 资产管理 产品管理 产品类别 产品编码 物料清单 产品管理 质量管理 质量标准 质量检验 集中采购 需求合并 采购执行 SCM协同计划 生产主计划 物料需求计划 生产运作 集中物流 多公司库存 多公司发运 物流交易 集中营销 内销 外销 内销 外销 订单 订单 销售执行 设备管理 购调存售 设备管理 人力资源管理、办公自动化 A 公司 B 公司 … … 集团战略管理 集团财务管理 集团供应链管理 子公司运营执行 动态会计平台 第二篇 集团供应链管理 41 集团供应链管理研究的对象 供应链 组织设计 供应链 流程优化 供应链 内部管理 供应链 绩效管理 集团供应链 商流管理 集团供应链 物流管理 集团供应链 资金流管理 集团供应链 财务管理 集团级供应商 集团供应链 管理 子公司 供应链管理 集团级经销商 集团级客户群 集 团 供 应 链 信 息 化 集团级四流运作分离、信息集成 集团内外供应链优化 42 集团供应链管理框架 集团公司战略 集团竞争战略 集团运营战略 集团供应链重组 （组织、流程、绩效） 集团供应链信息化 集团供应链技术（库存控制、 预测、延迟、并行） 43 供应链管理的概念 供应商 制造商 经销商 零售商 顾客 商流 服务流 物流 资金流 信息流 44 单一企业供应链的分类 类别 标准产品 项目 实物 产品 制造供应链 消费品、标准工业品 专用设备制造（船舶） 流通供应链 商业批发、百货零售 服务 服务供应链 电信、金融 咨询业、策划设计业 流通 SCM DRP 制造 SCM MRP 服务 SCM 实物产品 服务产品 服务产品 项目 45 ZARA快速响应供应链的运营特征 品牌战略 既是服装品牌，也是专营 ZARA品牌服装的连锁店零售品牌，坚持“快速、 少量、多款”的品牌管理模式 运营模式 实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的 目标组合发开新款式、快速推出新产品，而且认为地造成“缺货” 组织规划 ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，投入大量资金 建设自己的工厂和物流体系，获得最大化的供应链控制能力 产品设计 设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都 要负责管理一些连锁店，每年设计的新产品将近 4万款， 1/3投放市场 物料采购 ZARA原材料也是尽量从集团内的厂家购买， 40%的步料供应来自于内部。 这 其中又有 50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流 生产制造 物流配送 物流中心的卡车运输依据固定的发车时刻表，距离不用千米来衡量，而是用时间来 衡量的， ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理 终端销售 连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次，订单必须在规定的时间之 前下达。 季度末会储存下季出货量的 20%， 3周不销售会退回，但控制在总数的 10%以下 所有产品的 50%通过的自己的工厂完成，但是所有的缝制工作都由转包商完成， 转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查 46 单一企业供应链和集团企业供应链的差异 1. 单一企业范围 2. 与组织关系密切 3. 业务组织在法人组织 内，组织边界清晰 4. 运作信息和法人组织 相对一致 5. 管理角色与管理服务 业务对象一致 6. 通过组织和业务设计 进行税收筹划的空间 不大 1. 整个集团范围 2. 管理只能可跨组织分离计划、 执行、控制、考核 3. 业务组织可跨财务核算组织， 业务组织边界模糊 4. 四流运作在组织、时空上可 分离，信息需集成共享 5. 管理角色与服务业务对象可 分离以实现集中和共享 6. 可通过集团多公司间的业务 关系和内部转移价格的设计 进行税收筹划 单一企业供应链 集团企业供应链 内部供应链资源优化范围 1 供应链业务组织和管理职能 2 供应链业务组织和法人组织 3 供应链业务信息与运作关系 4 供应链管理角色与服务对象 5 集团内部交易和税收筹划 6 47 集团供应链创造价值实现集团优势的途径 降低交易成本 •信息共享 •计划协同 •价格协议 实现规模效益 •制造规模 •议价能力 •渠道产出 管理模式复制 •工厂复制 •终端复制 •渠道复制 协同 共享 复制 集团 供应 链竞 争优 势和 关注 焦点 集团供应链 运作特点 SCM协同 SCM共享 SCM复制 集团供应链 运作手段 计划协同 内部交易 供应渠道 资金品牌 工厂复制 终端复制 渠道复制 集团供应链 关注焦点 串行供应链 的协同运作 并行供应链 的资源共享 管理模式的 快速复制 48 集团供应链管理创造价值的三种模式 产品 按产品线区隔全球性竞争 市场 按国家区隔地区性竞争 附加价值 零组件 配销 代工制造 技术 制造 规模 品牌 配。