技术创新-创新组织的设计与管理(编辑修改稿)

技术创新-创新组织的设计与管理(编辑修改稿)内容摘要：

ncy. • Understanding the need for change. • Shaping the vision. • Mobilizing mitment at all level. • Aligning structures, systems, and incentives. • Reinforcing the change. Creating a MarketDriven Organization (3) Persistent Obstacles to Success • absence of leadership • initiative burnout • stifling culture • management turmoil • lack of urgency • poor implementation A MarketDriven Approach to Retaining Talent (1) • Traditional Retention Programs/Mechanism – pensation program • golden handcuffs。 golden hellos。 hot skills premiums • weakness of easy for outsiders to match – career paths – Job design amp。 Customization – Social Ties • social work of panysponsored activities among key employees – Location • A MarketDriven Retention Strategy – assumption that longterm, acrosstheboard employee loyalty is neither possible or desirable. – The old goal of HRMto minimize overall employee turnoverneed to be replaced by a new goal, to influence who leaves and when, because you cannot shield your people from attractive opportunities and aggressive recruiters. A MarketDriven Approach to Retaining Talent (2) Some Suggestions – When there’s a large pool of engineers available, it might better focus on recruitment rather than retention. – simplifying and standardizing jobs and crosstraining workers in multiple jobs make panies less dependent on any one individual. – Information technology can be used to help employers cope with turnover by preserving some of the institutional memory that employees would otherwise take with them, such as KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM) and CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM). 创新过程的界面管理（ 1） 界面管理问题及其重要性 • ―Ramp。 D边际化 ” 问题 (marginalization of Ramp。 D) • 界面管理 (interface management) 研究创新 (包括新产品开发 )过程中组织因素对创新绩效的影响 ， 尤其是市场 、 Ramp。 D和制造职能部门之间的跨职能交流和整合问题。 Workman（ 1995） • 界面管理对企业创新绩效的重要意义 （ 1） 提高新产品开发的成功率 （ 2）开发周期的缩短； （ 3） 产品开发和制造成本的降低； （ 4） 新产品更好地满足用户的需要； （ 5） 降低由于用户需求 、 技术发展和竞争环境的变化带来的创新不确定性。 创新过程的界面管理（ 2） 界面问题的产生原因 • ―粘滞信息 ” (sticky information)的存在及其 非对称性分布。 Eric von Hippel（ 1994） • 组织目标上的差异 • 不同职能部门常缺乏对其他职能部门的了解和了解愿望。 • 不同职能部门之间在目标上的差异也是导致界面冲突的一个重要原因。 Dougherty（ 1992） • 文化与价值观上的差异 • 由于价值观和事业取向上的差异所带来的文化冲突 • 企业对技术部门和制造部门的重视程度不同 • 不同的价值认同导致职位晋升和发展机会的不均等 Katz（ 1996） 创新过程的界面管理（ 3） 界面过程的三个层次  Interfirm Interface: usermanufacturersupplier – Clark和 Fujimoto(1991)对日本 、 美国和欧洲的供应商在工程化部件上所分担的成本进行了测算 ， 分别为 52%、 14%和 36%。 – 由于供应商的有效介入 ， 使得日本汽车制造商在工程化时间上有近 1/3的优势 ， 在产品开发上的优势为 45个月。  Interfunctional Interface: marketing)Ramp。 Dmanufacturing – marketingRamp。 D冲突： （ 1） pure technicallydriven ideas， 过于注重技术细节； （ 2） 对用户沉没资本缺乏考虑； （ 3） 缺乏对市场细分化的适度考虑。 – Ramp。 Dmarketing冲突： （ 1） marketing部门缺乏对技术的必要了解 ， 因此彼此难以沟通； （ 2） 市场部门提供的信息存在滞后性； （ 3） 用户信息在经过 marketing部门时常常被过滤和失真。 • Intrafuctional Interface: Ramp。 DRamp。 D、 RD、 designengineering （ 1） 通用汽车公司的运输货车 70%的制造成本在设计阶段就已被决定了。 （ 2） 一项对 RollsRoyce公司的研究也发现 ， 设计决定了最终生产成本的 80%。 Whitney （ 1996） 创新过程的界面管理（ 4） 界面过程的三个层次 • DFM(design for manufacturing)方法 （ 1） 要求设计部门尽可能使用较少的零部件； （ 2） 尽可能使用较多的标准件； （ 3） 制造方式应尽可能处于制造部门现有能力之内； （ 4） 避免过高的加工精度要求造成制造成本过高； （ 5） 设计时考虑用户对产品的使用要求。 • 西方企业解决 designmanufacturing界面问题的四种普遍作法 （ 1） manufacturing signoff （ 2） integrator方法 ： （ 3） productprocess design department （ 4） crossfunctional teams 中央研究机构与事业部之间的均衡（ 1） • 事业部制 (Business Unit/Strategic Business Unit) (1) Sloan认为 ， 事业部管理体制的基本原则就是将 “ 战略制订与行政管理分开 ” ； (2) 事业部制是一种集权与分权相结合的组织结构； (3) 各事业部作为利润中心运作； (4) 公司总部负责战略性的和全局性的工作 ， 以及对事业部的绩效进行考核。 • 事业部制存在的缺陷 将企业简单地视为 “ 经营领域的组合 ” 或者 “ 产品 市场的组合 ” (1) 导致企业在发展核心竞争力和核心产品上投资不足； (2) 使创新资源的合理使用受到限制 ， 尤其是在核心技术人员的使用上； (3) 使创新活动受到束缚 ， 尤其是技术积累和事业部之间技术技巧的共享效率上 (4) 部门之间信息沟通和交流不畅 ， 事业部之间协作性不理想 ， 管理层级过多 ，决策过程缓慢 ， 等等。 (Prahalad and Hamel,1990)。 CASE: Se。