商业地产的精细化经营管理培训81页ppt李申洪课程教程-精益生产(编辑修改稿)

商业地产的精细化经营管理培训81页ppt李申洪课程教程-精益生产(编辑修改稿)内容摘要：

、商业人流动线与外部交通环境之间的关系 • 商业人流动线一般是指商业项目内部消费人群流动方向及路线；而项目外部交通环境是指项目外部的各种交通条件及环境因素的集合，主要包括两个部分： • 第一、交通设施条件，如道路条件、人行设施、公交体系，轨道交通条件等方面。 第二、交通动向因素，如：人流，车流的数量及运动方向等方面； 商业人流动线与外部交通环境良好结合的原则 • 原则一：在融合的基础上实现替代功能的原则。 • 原则二：把握不同外部交通条件下的商业人流动 线结合方法。 二、交通动线是商业动线设计的基本原则 • 在“融合”基础上实现“替代”，是结合外部交通环境设计商业动线一条基本原则。 什么是“融合”：“融合”是指项目与周边交通设施的直接连接，一般通过出口、入口或通道方式，将项目内部人流动线与外部交通环境融合成一个系统。 策略分析：如项目与周边道路通过设置出入口实现连接、项目与地铁或轻轨站通过规划通道而实现连接等。 这是一种基础性的、也是较为普遍的规划方式，对于项目汇聚人流有着基础性的作用，但无明显的促进作用。 什么是“替代”：“替代”则是指通过项目出入口设置以及内部人流动线的规划而实现对于外部交通环境中的人流动向的替代。 案例解析： • 北京西单文化广场的 77街商场利用地下商业通廊替代地面广场步行街的方式实现了西单地铁站与西单商业区之间的连通功能，从而将大量前往西单商业区的人流引入了商场内部，获得了更多营业机会。 此种规划方式是一种更为先进的规划方式，替代的实现不仅对于项目汇聚人流有着重要的帮助，并且也可以为项目的经营带来更多的发展机会。 因此，在商业人流动线规划实践工作中，应明确在融合的基础上重点实现替代功能，从而通过实现替代功能来充分地利用外部交通环境和提升人流 三、两种“人流 +交通”结合方法 • 总体来说，一个商业物业的外部交通条件可以分为道路条件、人行设施、公交体系及轨道 (地铁 )交通等多种情况；因此，针对不同的外部交通条件，商业人流动线与其的结合方式会有所不同。 • 人流动线与人行设施的结合方式 ：在人流动线与人行设施的结合方式方面较为具有代表性的就是地下过街设施或空中过街设施与商业项目出入口的直接对接。 • 相关链接：北京新世界中心一期地下过街通道直接连接 B1层超市入口，二期地下过街通道直接连接 B1层商业部分就是这方面的代表性案例。 • 人流动线与公交站点的结合方式 ：在人流动线与公交站点之间的结合方式来看，国内较多的采取设置出入口的方式，而香港的商业项目则采取了将公交站点设置在项目首层内的方式来实现；从两种方式来看，国内的商业情况较为适合采取设置出入口的方式来进行结合，但在规划中也应注意公交站点与项目出入口之间最好具有一定的绿化设施或广场进行分隔，以避免由于公交站点人员密集而对于项目商业展示面或商业环境的影响。 四、商业动线与轨道交通联系的五大要点 • 在国际城市发展中，轨道交通周边也已成为商业发展潜力最大，实用程度最高，抗风险能力最强的城市高效商业形式。 对于购物中心来讲，轨道交通是项目提升价值的关键因素之一。 案例解析 —— 龙德广场。 位于立水桥的龙德广场紧邻城市地铁 5号线和城铁 13号线交汇之处，对于龙德广场规划设计来讲，如何充分利用轨道交通有利条件和有效吸引商业人流是龙德广场设计重点考虑的方面。 • ◆龙德广场在与轨道交通接轨方面采取了以下设计： • 主入口设置上，龙德在轨道交通方向设置了 4处入口，以便人流快捷到达广场。 • 立面形象上，龙德广场将西侧立面的设计作为重要展示面，观光梯，大型多样化的广告，各种主力店及特色店 LOG0，绚丽的灯光，以独特的商业形象吸引轨道交通所载客流。 • 外部广场塑造绿荫停车场，四通八达的人行道有效组织八方人流就近进入广场。 • 设置两组人行天桥，将立汤路西侧轨道交通人流与龙德广场建立直接联系。 尤其是 5号线的开通，极大提升了立水桥商圈的商业价值，加之龙德广场的入住，未来是奥北新的商业中心带。 ◆ 商业项目人流动线与轨道交通的结合方式多为通道连接方式，在此方面的规划中龙德广场注意如下几个方面的问题 以最短的路径快速接入。 • 由于一般情况下人流的流动取决于距离及环境两个因素，因此在商业地产项目规划地铁通道的过程中应尽可能缩短地铁通道的长度，从而保证消费人流的快速接入。 方向明确，注重引导。 • 由于一般消费者对于地下的环境均会表现出陌生及迷失方向的感觉。 因此在进行规划时，应尽可能避免转弯及拐角，并且利用清楚明确的导示系统引导消费者进入。 要注意接入通道的宽度问题。 • 一般情况下，北京的地铁通道受到土建结构等方面的限制，其宽度均会维持在 8米以下；但过小的宽度很容易导致人流的堵塞或不畅、从而影响消费人流的引入。 因此在商业项目与地铁站点的对接过程中应尽可能保证通道宽度大于 6米。 关于人流的疏散问题。 • 地铁人流的疏散问题存在于两个方面，一方面是按照国家有关规定地铁出入口必须设置一条独立的逃生通道用于将地下人流快速输送到地面，从而保证在紧急情况下的人员快速疏散；另一方面是由于地铁运营时间一般与商业运营时间有所差异，因此在规划中应考虑采取备用通道或将地铁通道入口布置于项目出入口附近来解决地铁运营时间与商业运营时间的差异问题。 要了解地铁接入口的高度问题。 • 以北京的地铁系统为例，一般情况下，换乘平台的高度均在地下一 11米左右。 因此部分商业项目将地铁的出入直接连接于项目的 B2层，甚至是 B3层；这样的规划方式一方面不利于人流的疏散；另一方面 B2层规划商业所受到的种种限制导致了该层面的商业将不够丰富，从而无法产生较强的吸引力。 因此，一般情况下，将地铁人流直接接入项目的 B1层是较为适宜的方式。 案例分析：天河城 鱼与熊掌兼得 • 1996年开业的广州天河城广场 , 如今已经成为广州市最繁华的零售商业中心。 目前的日平均客流量已达到 30万人次，节假日客流量更多，每年都会出现人流超过 80万人次 /日的高峰，令人叹为观止。 其店铺的出租率已达 99%，基本入场经营的租户约 300家，年营业额约 40亿元。 凭借租金收入，天河城投资已经基本收回。 在国内购物中心和商业地产项目纷纷受挫和失败的情况下，广州天河城成功的奥秘何在 ? ● 行业背景 : 挫折与挑战 • 受国外零售新业态的启发和影响，购物中心在中国已经大量涌现。 目前，国内已经建成的购物中心共有 152个。 然而，这些购物中心的运营情况却很不理想。 从硬件角度而言，要建成购物中心要似乎并不困难，但建成之后的购物中心如何在经营中盈利甚至生存，却是一个难题。 中国购物中心普遍面临：人气难聚、招商失败、商家撤铺、资金链紧张、人事动荡等经营难题。 甚至中国排名前三的购物中心华南MALL、北京金源 MALL、上海正大广场三大购物中心也面临着同样的问题。 误区 :把购物中心卖“散”了 • 开发购物中心，国际上通常的做法是只租不卖，维持统一的产权，以实现良好的整体营销和管理。 在国外，建成后的购物中心应该只租不卖的理念也已被广泛接受。 购物中心必须是产权统一的，卖散的就不是购物中心。 与此相反的是，国内开发购物中心拆散出售的做法相当普遍。 与国外情况相比，国内的购物中心开发商规模相对较小，也缺少商业地产信托和产业基金的支持。 而开发购物中心资金压力巨大，光靠自有资金和一些银行短期信贷往往无济于事。 在这样的情况下，国内的购物中心开发商往往希望能把物业卖掉，赚一笔快钱。 不过购物中心体量较大，要整体卖掉并不容易，因此开发商会将一部分拆成散铺出售，这样可以回笼一部份资，不然整个项目就有可能没法维持下去。 • 据统计，在国内已经建成的共有 152个购物中心中，其中有 89个拆散出售，有 63家购物中心属全出租项目。 把购物中心拆成小铺出售，卖不出去的留着收租，这种做法存在很大的弊端。 首先，卖出去的散铺往往是购物中心最好的位置，剩下一个充满难题的局面给开发商自己；其次，卖散的购物中心不利于总体的控制，买铺的小业主往往不是经营者，一旦购物中心经营出现困难，小业主和开发商就容易出现纠纷，小业主的投机性会令他们和开发商之间在返租和自营问题上存在着自始至终的矛盾；再次，分散的产权不利于购物中心经营理念的贯彻，影响租户品牌组合统一调整合和购物中心的统一定位。 目前国内一些购物中心在经营中出现的问题和矛盾，往往都和这些情况有关。 此外，分散的产权还会影响到购物中心实施统一的物业管理，公共设施无人关心，有的购物中心甚至连实行统一的营业时间都成为问题。 我国法制尚未健全，购物中心部分拆散出售后，将来物业如何维护，也会是开发商面临的一个难题。 ● 模式创新：打造自己的销售旗舰 • 天河城的做法和上述两种情况都不同，它不但不卖一寸物业，还投资开设主力店，在此基础上投资开设一些功能性次主力店，依托主力店经营购物中心。 以地产开发商的身份涉足零售业，在拥有物业的统一产权的情况下投资设立物业管理公司，对物业实行统一的经营管理，购物中心的开发者变成了经营者，这是最具特色之处。 作为一个成功的购物中心，天河城成功的因素很多，如对店铺只租不卖，实行统一有效的物业管理，实施合理的市场经营策略等，而这些策略都和天河成功的主力店有关，可以说，主力店是天河成功的关键。 如何选择主力店 • 购物中心要兴旺，引进主力店是重要的手段。 天河城这样一个面积达 16万平方米的购物中心应该有两个以上的主力店，若是主力店之间能做到错位经营则是最理想的，这些现今可以说已经是业内关于购物中心的基本共识。 但天河城 1992年动工， 1996年初开业，当时并无多少现成经验可循，天河城在那时就能把握这一理念，大方向基本正确，实属难能可贵。 具体说来，天河城引进主力店，值得关注的有以下几点 自建主力店 • 天河城目前有两家主力店，一家是天河城百货，一家是吉之岛。 天河城百货由天河城投资经营，吉之岛由天河城参股经营，它们是天河城的两根顶梁柱。 天河城百货和吉之岛目前是广州最好的百货公司，天河城百货已经成为广州销售第一的单店，而吉之岛则创造了广州最高的商场每平方米经营业绩。 这两家店铺是天河城经营成功的基石，而它们又都是业主自办的。 引进好的主力店可以解决小租户引进的难题，但当初主力店引进的本身，却是一个更大的难题。 天河城 1992年动工兴建之日，也是开始物色主力店之时。 在主力店招租面临困难的情况下，天河城业主果断进行业务创新，出资自办主力店，和广州南方大厦合资成立天贸南方大厦百货有限公司（天河城百货的前身），和日本吉之岛合资成立吉之岛天贸百货有限公司。 开办这两家主力店，业主拿出来的资金大约是建设天河城投入资金的 1． 2%，几乎可以忽略不计；至于零售人才，则可依靠合作方解决。 选择最好的品牌 • 选择南方大厦和吉之岛作为主力店，是一个聪明的做法。 上世纪90年代前期，广州南方大厦还是广州市最好的百货公司品牌之一，在零售市场中有着极高知名度，拥有大批的消费者和供应商，最为宝贵的是，它还拥有一批了解市场，知识和经验都相当丰富的经营管理人才。 日本吉之岛的优势则更为明显，它属于在零售业界中具有当今世界领先水平的企业，作为广东最早引进的大型外资综合超市，它在天河城一开业就立刻引起轰动。 它带来的经营理念和方式，不但影响了业界的经营者，甚至在一定程度上引领了消费行为。 优秀零售品牌的市场生存能力强，其自身的经营容易取得成功；消费者也比较容易接受和认同；还有一点尤为重要，就是优秀品牌主力店对各类专业品牌和小租户有着极强的吸引力，一般情况下，它们都愿意成为主力店的供应商，或在主力店周围开店经营。 购物中心的开业率高，购物人流就会随之涌入。 天河城正是凭借主力店的品牌优势，迅速扩大开业率，吸引消费人流，提高整体销售业绩，进入良性循环，一炮而红。 不同业态，错位经营 • 天河城内的两家主力店在多年来的竞争中，由于属于不同业态，故能较好地错位经营，避免恶性竞争，各自发挥自身的经营强项，形成了错位互补的双赢格局。 双方根据自身业态特点和市场定位的不同，按目标顾客层的实际消费需求，在经营档次、商品结构、经营品牌等方面进行有效错位。 天河城百货是大型百货公司，而吉之岛则是大型综合超市 (GMS)；天河城百货重点在时尚白领阶层消费，吉之岛天贸则以提供家庭日常生活用品为主要经营目标。 不同的定位形成了不同的消费群体，两家主力店优势互补，很好地发挥了 1＋ 1＞ 2的协同效应。 例如，在经营档次上，天河城百货走中档稍偏高的消费路线为主，吉之岛则以特价、实惠著称；在商品结构方面，天河城百货以男女时装、珠宝首饰、电器为主力商品，而吉之岛则以生鲜食品、各类新潮生活用品、家居用品为主打；在品牌选择上，天河城百货云集了国内外众多著名品牌，选择坚持走名牌路线，而吉之岛则有意忽略商品的品牌效应，以齐全的品类、丰富的品种为消费者提供另一种选择。 • 即使在同一品类或同一品种商品上，天河城百货和吉之岛也有意识地拉开差距，尽量做到互不重复，避免恶性竞争。 例如：对比两者的超市，可以发现天河城百货超市主要。