伟创力公司的库存管理改进

伟创力公司的库存管理改进内容摘要：

时只好忽略了盘点结果，寄希望 与下次盘点好些。 有时 为了避免生产停线的风险，只是在实物比系统数量少的情况下调低了 IdRP 系统数量， 导致了更多的采购。 据估计，伟创力公司的盘点准确率只达到 85％左右。 这是个危险的数字。 只是伟创力 公司的高额库存、大量库存暂时地掩盖了这个危险所可能引发的后果。 4． 2． 3 呆滞物料库存时间过长 呆滞物料产成的原因是很复杂的。 产生呆滞物料的原因总的可分为外部原因和内 部原因。 外部原因，比如客户更改或取消订单，供应商送货质量问题，客户退货等。 内部问题就是工厂自身问题，主要有：工程变更、过量采购或错误采购、试验 或生产 剩余材料等。 有时，产生呆滞物料不能简单地划清是外部还是内部原因，很可能先是 一种原因，时间长了又导致另一种原因才最终产生的呆滞。 ． 4． 2． 3． 1 没有及时申报 ECO 产生的呆滞物料 科技的进步、企业的研发能力不断增强、客户需求的多样化、个性化以及降低产 品成本的压力等等加速了产品的推陈出新。 客户常常发行 ECO(Engineering Change Order)，对产品进行变更。 伟创力公司虽说制定了完美的 ECO 执行程序，但并没有完美 地去执行。 ．对于那些要求立即生效的 ECO，客户服务部在与采购员确认库 存数量和金 额后应该立即向客户申报，要求客户同意支付该合理库存的金额给伟创力公司，否则， 有权拒绝执行。 可有的时候就稀里糊涂地执行了 ECO，停止了某物料的使用，却没有 及时地向客户申报，又在每周要向客户递交的《多余／呆滞物料仓存报告》．中漏报了 该物料。 等到某天突然发现再向客户申报时，为时已晚。 客户以过时申报为由拒绝承 担责任。 该物料的仓存变成了伟创力公司自己的责任，自已负担。 4． 2． 3． 2 处理理赔物料不及时 在物料的使用过程中，总有一些物料出现质量问题，被退回 MRB仓，成为“不合 格 库存。 这些“不合格 品 需要及时处理掉，否则会增大库存占用资金。 伟创力公司 对外理赔物料的主要责任人是品质控制工程师 (SQE)和采购员。 由于品质工程师工 作态度懒散，责任心不够，大量“不合格品”往往得不到及时妥善处理，形成大量的 “不合格品”库存，从而增大库存占用资金和库存成本。 有时，由于没及时处理，错 过了“不合格品”质量赔偿期限，一些“不合格品”得不到赔偿，成为了库存的损 耗，．也增大了库存成本。 4． 2． 3． 3 其它一些原因 1)为避免生产停顿或由于过高估计需求而过量采购； 2)曾用于实验产品项目上而后淘汰使用的物料； 3)无相应的剩余物料监督、处理、考核制度和相关程序； 4)呆滞物料处理不及时； 5)无有效的呆滞物料信息共享平台； 第 5 章公司库存管理的改进措施 物料环节是企业发展的“瓶颈’’，是第三利润源泉。 良好的库存管理可以为企业 大幅度地降低物流成本，提高产品利润，从而为企业增强竞争优势作出贡献。 对于大 部分企业尤其是加工装配型的制造企业来说，原材料在产品的生产成本上占据了相对 大的比例，通常达到 70amp。 以上。 原料搁置得越久，被占用的资金就相应越多，企业在 财力、物力、人力方面的投入就负担越重。 库存管理成功与否直接关 系到企业供应链 管理的绩效，影响企业的运营成果，从而关系到企业的生存和发展。 在供应链环境下，对伟创力公司的库存管理进行优化具有重要的现实意义。 5． 1 加强采购订单的管理 针对目前采购员的过量采购、盲目采购行为，加强采购活动的管理： 1)MRP 运行后，要求各产品的相关计划员对 MRP 的运行结果进行检查。 ‘在确认 MRP 运行结果可执行的情况下，要求采购员必须严格遵守。 2)物料计划主管或采购经理随时检查采购员的订单执行，及时制止多下单的情 况。 3)采购经理必须认真审阅 A类物料的每一个订单数量，签名同意后，采购 员方 可将订单发出去给供应商。 4)在客户需求发生变化后，要求采购员及时联络供应商取消订单、推迟订单交 货时间 (当然，需求增加时应要求供应商提前交货或增加订单数量 )。 采购经理密切 监督采购员的执行情况，必要时帮助采购员一起说服供应商，取得供应商的支持； 5)对于采购员的盲目采购、超量采购、到料时间不合理等情况，一经发现，严 肃处理。 由于超储而造成的经济损失由采购员、采购主管＼经理负责。 6)规定仓库收料人员在发现超量采购、无订单采购、供应商提早送货时有权拒 收，否则一并予以处罚。 7)采购经理对物料进行有效 的划分，清楚针对什么样的物料选择什么样的采购 策略。 贵重物料，尤其是 A类物料，尽量采用 VMI 方式采购。 如果是距离较远的供应 商，建议在伟创力工厂的附近租设 VMI hub 或是建议供应商货交伟创力公司指定的第三方 物料公司。 而针对大宗商品，如塑胶料件和包装材料等，力争 JIT 的采购方式。 供应 商可以依照伟创力的生产计划每两小时送货一次。 既保证了生产，又避免了库存积压。 只有切实地执行以上，让计划部门、仓库人员监督不正当的采购行为，让采购经 理在加强对采购员日常工作监管的同时，加强采购方式、采购策略的管理，才能有效 地促使采购员合理地组织采购、控制仓储，节约流动资金的占用。 5． 2 深化 VM Iamp。 Jl T 采购 WEL集团是一家大型的 EMS 制造企业，大量的零部件和原材料由供应商提供，处 在供应链的核心位置，是整个供应链的领导核心，起着分配和协调整个供应链利益的 作用。 然而，伟创力公司目前分散式的供应链网络管理不利于采购活动的集成管理，不 利于降低库存控制成本和库存持有成本，也不利于加强库存管理的对外合作。 例如， 集团公司的多个事业部或分公司都向上游的某一个供应商买料，由于分属不同的采购 ／供应渠道，物流、信息流和资金流不能共享，不能发挥集成化供应链的协同作甩， 与供应商难以形成战略伙伴关系。 因此，供应商库存管理 (VMI)、 JIT 采购等先进的供 应链库存管理模式在伟创力公司还没有得到充分的利用。 就拿微软项目来说吧，目前Ⅷ I＆ JIT 采购比例仅 56％。 本人对该项目的全部采 购料件做过统计，按年采购量达到 80 万美金就可以要求供应商建立 VMI 采购协议的 话，根据现有的采购量和未来需求预测这个比例应该提升到 78％，甚至更高。 我们来看 看下面这 TOP 10 的目前仍要求 MRP 订单的供应商： 如果综 合其它项目的采购量，可以肯定应纳人 JIT／ VMI 供应商行列的更多。 那么，为了鼓励和影响供应商积极参与 VMI＆ 31T 采购，我建议如下： 1)帮助供应商提高质量，为 vMI／ J 工 T 采购提供给质量保障。 为了提高供应商的 来料质量，确保质量免检，伟创力可以派出自已的 QA工程师、技术员到供应商的工厂， 协助原材料把关、制造流程、测试、‘ QC＼ QA检验等关键工序的把关，作业标准的制 作，并定期进行工厂审核。 伟创力公司必须与供应商紧密合作，将质量把关的工作完成 在供应商工厂，做好货物出厂前的质量严格管控。 只有在供应商质 量稳定且完全能满 足要去的情况下，实施 vMI／ JIT 才有了质量保证。 否则，无法执行 vMI／ JIT的采购方 式。 2)企业领导必须从战略高度来认识 VMI／ JIT 采购的意义，认清在维护供应商 利益上的责任。 除了积极帮助供应商改善产品质量，提高生产率，还要适时、适度地 将利益让渡个供应商。 比如，供应商积极合作，按时供货和补货，所备的安全库存占 用了他们的资金，客户企业得以降低了自已的库存，那就应该考虑新增利润的合理分 配，或者考虑供应商的合理涨价要求，或者考虑与供应商一起承担货存伟创力公司指定 的第三方物流公司的 仓储费用。 3)对于质量良好，产品价格适宜的供应商可以介绍给其它项目，特别是公司正 在引进或开发的新项目，给供应商更多的生意机会，自然而然地拉近了与供应商的关 系。 对于一些本来是客户控制的供应商，鼓励他们成为本企业的 PSL(Preferred Suppliers List)，从而有机会参与伟创力公司任何其它项目的报价，甚至与当前的供 货供应商竞争。 4)必要时给供应商提供培训与教育，让供应商对 VMI／ JIT 采购的方法有充分 的了解和认识，宣传 Vii／ JIT 采购的好处和可能带给他们的利益。 如果这些人员本 身对 VMI／ JIT 采购没有清晰的了解和认识，就不可能指望他们的合作了。 5)供应商绩效考核指标体系的完善。 目前伟创力公司的供应商绩效考核指标主要 是：质量、价格、准时交货率、交货周期，订单响应等。 在此基础上，供应商与本公 司是否实施“ VMI 或 JIT也应纳入考核范围。 企业可以通过 VMI／． 1iT 等先进库存技术优化采购环节，建立敏捷供应链，实施 准时采购。 但是无论 VMI 还是 JIT 都是“双刃剑”，在充分利用其及时采购的优越性的同 时，我们要谨慎其可能带来的负面作用。 其中最值得关注的就是可能出现的需求预测 和实际 消耗不匹配的问题。 一旦出现这些问题，伟创力公司采购员、采购经理必须坦诚 地与供应商讨论，及时与供应商分享市场变化的情况，商讨库存的处理方法，及时排 除供应商的忧虑，建立双方互相信任的关系，提高供应商参与 VMI 的积极性。 5． 3 在 WOL公司树立全面库存管理的理念 库存管理是企业经营中一项基本而不可或缺的活动。 库存问题涉及企业供应链上各个环节，要比较彻底解决企业库存问题仅从某个或 某几个方面去解决会顾此失彼，必须从供应链整体的角度出发，实施“全面库存管 理 才能使库存管理问题得到较好的解决。 全面库存管理 (Total Inventory Management， TIM)简单的定义是：全面参与库 存管理，具体地说，是为了以最经济的成本及时提供客户需要的产品，通过企业内部 各部门的合作、协调，寻求降低库存的对策，采用先进技术方法根据企业自身实际情 况分阶段有步骤地对企业库存进行系统的、全面的管理，不断降低企业超量库存，加 速物资的流通和资金的周转，从而节省费用支出，开拓“第三利润源泉”。 1)参与主体的全员性。 由于仓储管理处于极为基础的地位，其重要性往往被多 数企业的高层管理者所忽视。 传统的观点认为库存问题只是物料部 门和财务部门要关 注的问题，与其它部门关系不大。 提倡全面库存管理意识的目的就是要使企业全体员 工认识库存控制的重要性和每个岗位对企业库存的影响，从上到下的全员主动参与， 从企业的决策者、管理层到每一个普通员工，都必须在日常管理活动中树立库存管理 的意识与观念，在思想上认识到库存管理的重要性。 不难想象，如果企业的高层领导不重视库存，或者库存管理意识淡薄，这个企业 的库存管理肯定出问题，无论它使用了是多么先进的 ERP 系统。 现在的伟创力公司就是 这样。 2)全过程的库存管理。 制造企业的库存过程可以分为原材料订购 、来料收货。