龙头纺织、服饰集团管控模式项目策划报告(编辑修改稿)

龙头纺织、服饰集团管控模式项目策划报告(编辑修改稿)内容摘要：

人才集中的优势 制造  制造各环节龙头的选择与定位  制造系统在组织中的定位以及与其它运营环节的关系  对不同制造环节的控制方式和地理上的配置  支持上述策略的组织  主要的制造系统较多的集中在上海及其周边地区  各下属子公司均有较完整的制造系统，缺少计划、规模、技术、资源协同和共享  由于成本、交货期、产品多样化等限制，部分工业园开工率不高（ 70％－ 80％甚至更低）  尚未形成广泛分布的制造 “ 基地 ” 网 采购  集约化的效益、控制与采购效率、适用性  采购分别进行缺少统筹的供应商管理、旬议价，以降低成本 物流  没有发挥集约效益，运营成本高  物流与销售处于同一管的理体系中；  各子公司均有各自的物流体系 23 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON归类 核心问题 问题表现 人力资源  管理层任用、考核机制  人才结构优化  需要建立与市场挂钩的有竞争力的薪资体系来吸引和留住高素质人才  需要为员工设计内部进一步发展的职业发展道路  在我们的调查中仅 46％的人同意 “ 公司能选择合格的领导人来领导公司的关键项目 ”  员工老龄化现象严重  人才奇缺，尤其缺乏高素质的人才； 龙头总部执行的是控股、管理和资本运作的职能，因此缺乏对于下属企业行业了解的人才  薪资结构调整很难 财务管理  财务对业务的指导和决策支持力度不够  有效实施计划和预算管理  目前下属子公司预算编制的能力参差不齐，差异较大，对于实际情况与预算差异很大的问题采用总经理访谈制加以解决  财务方面可考虑成立财务管理中心，降低成本、提高资金运用效益  总部对于子公司的财务分析工作比较简单，管控力度有待提高 信息技术  提高信息系统的整合程度  信息系统的整合性不够好，虽然各子公司的信息化程度很高，但 ERP系统相互独立，没有统筹规划加以整合 在管理支持层面上，主要是优化人力资源结构，加强财务管控力度以及信息系统的整合程度有待提高 24 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON组织诊断调研结果也反映出龙头股份在人力资源方面存在的问题，于其他企业相比，龙头在人力资源相关问题上的认同率普遍较低 2 1 3 龙头股份同意率比较分析 人力资源相关问题举例 0% 龙头股份 上海某著名人力资源服务提供商 中国某大型能源贸易商  我们公司在我的个人发展方面进行有效投资。  在我需要增强的技能方面 , 公司为我提供培训。  我们公司有清晰、公平和符合现状的绩效考核体系，来帮助管理层对日常运作进行监控。  我们公司有明确合理的绩效考核指标。  我相信我们公司招募的是高素质的员工。  我的直接上级对我完成工作目标有所奖励。  我从公司得到的奖励报酬是跟我的工作表现联系在一起的。  我们公司的员工都有适当的技能以达成工作目标。  我们公司有明确的员工晋升流程。  我们公司有能力挽留高素质的员工。 100% 50% 示意 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 25 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON结合对国内纺织市场的调查研究，我们还发现龙头股份目前还面临如下的挑战 宏观市场的挑战 煤价格上涨、电力能源紧张 出口退税政策调整，导致利润下降 原材料涨价影响纺织品出口利润 龙头 所在地理位置导致其生产成本高于偏远地区 民间和外资在行业中的地位将有所提高 国际上针对我纺织服装的贸易保护主义倾向愈演愈烈 因此，我们初步认为要解决龙头目前存在的问题和面临的挑战，需要加强对子公司的管控和业务整合，并配套以责权明确的组织机构、主要岗位及其职责描述、以及主要的管理流程 龙头股份面临的外部挑战 26 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON议程  项目目标与进展  上海龙头股份管控的现状及面临的挑战  集团管控模式介绍及最佳实践  附件： 组织诊断调研报告（ ODS） – 组织变革能力调研问卷设计介绍 – 调研结果及分析 – 附录：对关键子系统的定义 27 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON业务单元A 业务单元B 业务单元C 各业务单元合计 集团总部的费用 集团总部的价值增加 集团总部的价值消耗 公司总体的价值 各业务单元的价值（净现值 /贴现现金流） 集团总部的影响 集团总部必需确保 X(Y+Z) X Z 选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升 Y 28 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON集团总部可通过六个基本的职能来创造价值 价值创造方式 例子 设定战略方向  制定和执行公司策略和业务组合策略  帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标  分配资源 明确政策和管理风险  建立公司政策 /标准；管理外部关系  财务计划和控制  管理公司内部的风险 集中管理运营  发现并驱动运营的协同效应  支持各个业务部门的运作 集中管理职能  管理人力资源，财务等有集中服务的职能  提供 “ 公共事业 ” 型职能  发展共享服务 建立公司能力  发展员工技能；使最佳实践制度化  系统地降低成本  提供增值服务  发展管理人才 发展公司文化  确定和发展公司文化  制定和管理公司变革 29 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON描述 例子 I. 集团总部的举措 II. 对成员单位的管理 III. 对协同效应的管理 IV. 总部的共享职能和服务  总部通过改变公司的业务组合来创造价值  总部鼓励各业务部门的独立发展  总部鼓励各业务部门的协同效应的创造  总部提供功能上的领导 /协调和有效成本的服务  买 /卖业务  内部创造新的业务  通过投资创造新的业务  通过整合或拆分重新定义业务  批准或否决业务部门战略规划  设定绩效考核指标并积极监测  审批主要的资产花费  雇佣 /解雇业务部门总裁 /继任人选  公司决策程序和架构  政策和指导方针  内部交易价机制  个人影响力  提供职能上的专业技能  提供更有效的服务开发和供给  协助各业务管理层实施独立的或关联 服务 这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值 30 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON选择管控模式的关键考虑因素在于：企业业务组合的相关性及各业务的协同效应 •ThyssenKrupp •意大利国家石油公司 •Nucor •联合技术 •赫斯特 •杜邦 •花旗集团 •普天寿 •阿莫科 •道氏化学公司 •拜尔 •西尔斯 •通用电气 •皇家荷兰壳牌 •Chevron •英国石油 •ABB •浦项制铁 •西门子 •宝洁 •礼来 •辉瑞制药 举例 管控强度 －选择管控模式的关键考虑因素－ 单一业务系统，有协同效应 业务多元化且无相关性 有共享因素的业务系统 共享／类似技能 业务特点 某些集团总部管控模式也可能是混合型的 资料来源：毕博管理咨询公司内部资料 弱 强 31 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度上影响企业管控模式的选择 日本 韩国 … 美国 西欧 … 文化的特点 企业管控模式 严谨 服从 对企业高度忠诚 集中化的管控模式 分权式的管控模式 自由 创造 全球企业 32 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON 影响总部和业务单元的特征因素 在选定管控模式后，总部和业务单元都要进行重新定位，以最大化的提升集团的价值 总部干预 总部价值观 /重点 业务单元的独立性 总部员工角色 总部人员规模 业务单元的责任 业务单元与产品相似性 业务单元特征 总部特征 多元化 单一 强 弱 有限 高 财务回报 职能表现 股东价值 职能性标准 (如：质量 ) 广泛且战略性 细节且职能性 小 大 目前的特征 实施新模式后建议的特征 管控强度 弱 强 33 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON运营管理型案例－联合利华公司 公司概况  国际知名的家庭和个人用品及食品制造商和销售商 ， 全年总销售额超过 520亿美元， 在美国 《 财富 》 杂志的全球大公司排行榜上 ， 一直位居前 50位之列。  世界第一大冰淇淋 、 冷冻食品 、 茶和香皂制造商 ， 世界第二位的牙膏和肥皂制造商 ， 以及世界第三位的护发产品生产商  在 150个国家销售其家庭和个人护理类及食品类的产品 ， 拥有多芬 、 家乐 、 立顿 、梦龙 、 奥妙和洁芙等著名品牌 沿革  1898年 ， 利华兄弟公司成立 ， 在全球建立肥皂工厂 ， 1917年开始涉足食品 ， 水产等业务领域。  1920年代 ， 尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。  1930年 ， 尤尼公司和利华兄弟公司合并 ， 成立了联合利华公司。 在合并尚未成势的年代 ， 双方基于共同的原料 ， 在 40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络， 联合以谋求更多的发展机会  目前 ， 联合利华集团在英国伦敦 （ Unilever .） 和荷兰鹿特丹 （ Unilever PLC）分设总部 ， 分别经营食品和日化。 双方具有各自的总裁 ， 独立上市运作 ， 但整个公司是一个协调运作的经济实体。 34 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON运营管理型案例－联合利华的组织结构 说明  在职能部门中，品牌、销售、市场研究、生产供应、产品研发、采购为核心职能部门，财务法律、人力资源、公关、管理系统为职能支持部门，并分别配备了相应的部门经理，彼此分工非常明确  不同的产品线分别配备了品牌经理，他们均需向总裁进行汇报  员工需要同时向品牌经理和部门经理进行汇报  联合利华将其配送体系实现了外包，但配送计划由产品供应经理严格控制 中国区总裁 洗发水 销售营销 销售 市场研究 食品和饮料 家庭个人护理 洗涤用品 …… 产品供应 采购 财务 法律 人力资源 公关 产品研发 管理系统 品牌管理系统 本地业务系统 职能支持系统 牙膏 35 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例 特点 举例 集团总部的举措  确定战略方向，领导开发和实施战略  较少基于成本和地域扩张的收购，很少出售业务  制订综合性的公司业务方针和经营目标  全方位的本土化战略和品牌管理战略  收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广 “ 三部曲 ”  联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。 因此，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品及生产过程对环境给予积极的保护 对成员单位的管理  倡导并领导产品的管理和研发  负责具体的人事管理  每月集中财务和业务计划、统计数据等，详细审阅所有财务和经营业务表现  在全球设立 6个科学研究发展中心，根据各地区的不同情况开发出各种地域性的产品  解决具体的招聘签约、评级薪酬和奖惩等问题；实施人才开发战略  评价经营业绩的财务指标主要有：净收益、每股收益和营业现金流量；销售利润率；投资报酬率；市场价值经济增加值等；经营业绩的非财务指标主要有：市场占有率、产品品质、顾客满。