高效沟通技巧和方法

高效沟通技巧和方法内容摘要：

高效沟通技巧和方法 高效沟通技巧 讲师资历国内 领导力专家。 北京大学经济学院企业家研修班特聘教授。 清华大学总裁班特聘教授。 萨提亚模式专业咨询师 总裁 杂志培训栏目的特约主持人。 曾在北京工人体育 馆为 7000名听众 进行领导力培训，好评如潮。 部分服 务客户讲师简介讯科技、 诺基亚、联想集团、 浪、 华为电信类企业：广东电信、广东移动、广东联通、北京网通、山西网通大型国企：中国石油、航空一集 团、红塔集团、三峡总公司、河北电力、贵州电力、天津电力、银行 :中国 银行、建设银行、光大银行、招商银行、北京银行、温州银行其它：公安部、通用汽 车、本田、国航、海航等近百家大型企业使你上 课取得成功的关键 积极参与课程，乐意分享经验 勇于提 问，讨论时不要偏离主题 请不要在别人发言时私下交谈 以开放的思 维倾听他人不同意见沟通重要 吗 ?讲座题纲 高效沟通的基本原 则 人格特 质与沟通技巧 高效沟通技巧第一 讲：高效沟通的基本原则 沟通的意 义 沟通的基本原 则 沟通的神 话昨天今天个人成 长的阶梯沟通的基本原 则 我是沟通 结果的责任者 沟通从 废话开始 所有沟通不良都是人 际关系不良的表象 重要的不是你 说了什么 ,而是人 们听到了什么 重要的不是你 说了什么 ,而是人 们看到了什么 重要的不是你 说了什么 ,而是你听到了什么沟通的神 话 我 们想沟通时才在沟通 词汇对说话者和听话者意思是一样的 我 们的沟通主要靠词汇 说什么比怎么说更重要 沟通是信息从 讲话人到听话人的单向流动信息内容 译码 理解沟通渠道编码反 馈噪音或干扰因素发送者 接收者沟通基本模型 双 赢 /无交易 买卖不成人意在。 首先寻求双赢。 在争取双赢无可能之后，欣然同意保留彼此差异。 双 赢 花 时间与气力寻找让自己与他人都满意的方案。 赢 /输 永 远在比与争之中，自己的赢以他人的输为代价。 人 际交往的六种思维模式 输 /赢 缺乏勇气表达自己的看法和感受。 胆量小，懦弱，害怕得罪他人或失去他人的 宠爱与接受。 输 /输 妒忌 /批 评他人，无勇气表达自己无能力理解他人，嫉妒或批评他人，损人不利己。 赢 在本可以互惠的人 际关系中仅仅考虑自己。 人 际交往的六种思维模式 正直 ： 忠 实于自己的感受、价值观和承诺。 成熟 ： 有勇气表达自己的想法和感受，用体 谅的心看待他人的想法及感受。 富足心 态 ： 相信世 间有足够的资源，人人得以分享。 双 赢的品格第二 讲：人格特质与沟通技巧 性格定 义 人格特 质的分类 人格特 质与沟通技巧主 动 快被 动 慢事情 独立人际 关系力量 活 泼和平完美 一个人 经常的行为特征，以及因适应环境而产生的惯性行为倾向。 包括显性行为特征和隐性心理倾向。 什么是性格活 泼型 表象与社交快 乐、引人注意、大声、表面、马虎、无条理、好动、迟到、数字不敏感、多朋友、健忘、需要认同、先张嘴后思考、喜道歉、热情、插嘴、好赞美、夸张、新鲜感、故事大王、舞台高手 情感与身心生活在今天、心 宽体胖、天真、长不大的孩子、沾火就着、不生气、不记愁、积极、感染力、活力、感性、艺术爱好者、外向情感、享乐型对自己无所谓，对他人也无所谓完美型 表象与社交严肃、得体、礼貌、矛盾、紧张、怕别人不在意，又怕别人太在意、怀疑、敏感、交友慎重、忠诚、先思考后发言、分析、深刻、难赞美、有条理、整洁、节省、规律 情感与身心分析型、生活在自己的内心感受里、消极、 忧虑、消瘦、习惯计划、难以行动、高标准、认真、杰出的专业人士、理性对自己要求严格，对他人也要求严格能力型 表象与社交自信、 坚定、权威、快捷、天生领导、忽视人际、与工作无关的社交是浪费时间、实际、控制、直率、好争论、坚持己见、不道歉、好斗、义气 情感与身心工作型、生活在目 标中、难放松、一病便是大病、注重方向、烦躁、性急、强调价值观、轻细节、有主见、行动力强、主动创造、执着、愈挫愈勇、艺术性差、情感弱对别人要求严格，对自己无所谓和平型 表象与社交和平、休 闲、缓慢、不愿引人注意、安静、稳定、善良、无侵害、朋友多、聆听者、机智、幽默、能不开口尽量不开口、旁观、调节矛盾、避免冲突、刻意和谐、难以决定、面面俱到、和事佬、好领导对别人不要求，对自己不苛求与活 泼型沟通 让他们参与讨论观点、思想和创造性观点，认可他们的努力 不要直接 进入分析，尽量共同开发多一些观点 愉快的气氛， 动作稍快 表 现出对他们“个人”感兴趣 当你 们达到共识，将特别的细节罗列清楚诸如什么，什么时候，如何等等。 确保你们双方同意并将一切写下来（不仅是因为活泼型的沟通者喜欢书写的方式，而是因为他们很容易忘记） 对他们的外貌，创造性的思维，说服力和感召力及时认可或赞扬 容 许他们谈论他们自己并采用提问式的对话方式让他们“一吐为快” 如果你有他 们所敬佩的人的支持，活泼型的人更容易相信你的观点补充材料与完美型沟通 尽量支持思考者的条理性、思想性的沟通 风格，注重行动和行事方法 全面的、有系 统的、准确、完善的准备工作 列出你 计划的优势和劣势，对劣势有可行性的方案供选择 进行细节的解释，并解释如何产生结果 思考者喜 欢书写的形式，所以用备忘录或信件的形式进行随后跟踪 提供 坚实、切实的证据（不是哪个人的观点）来证明你是真实和准确的 不要急于要求作出决定， 给他们时间进行思考和分析来证明你说的话 表 扬他们的高效率，有组织和全面的考虑补充材料与力量型沟通 尽量支持他 们的目标和目的 他 们谈论事情的结果，不要纠缠过程中的细节 提 问题容许他们给予简短的答复 使沟通保持工作性 质，不要将重点放在建立私人关系上，除非对方希望如此 对于他们的观点给予认可或反对而不是对个人如此 争 论时对事不对人 准确，高效， 时间性，条理性 如需影响力量型人的决定，你 应该从事与结果的关系出发去分析可能性补充材料与和平型沟通 尽量耐心地聆听和以不敏感的方式提 问，对他们的看法表示赞同 用 时间想一想，判别他们的真实目标和目的 不要 轻易地下结论，因为他们往往将观点隐藏起来 当你不同意他的 时候，避免争论，以分享个人观点和感受的方式讨论 给他们时间让他们建立对你的信任 交 谈的时候采用非正式，慢一些的举止 赞扬他们的团队精神，以及 “ 能 够与他人很好相处”的能力补充材料 没有完美的个人，只有完美的 团队。 了解自己，理解他人。 理解是信任的基 础，信任是沟通的前提。 别拿性格当借口。 结 论第三 讲：高效沟通技巧 发送者常见问题 渠道及常 见问题 倾听及常见问题 提 问与反馈沟通是个 过程 明确沟通的目的 沟通内容的整理，必要 时用笔记录 沟通的策略分析（ 5送者 听众 错位 应该与上司沟通的，却与同事进行沟通（传递负面信息） 应该与同事沟通的，却与上司沟通（告黑状） 应该与自己上司沟通，却与旁部门上司或越级沟通 越 级汇报（不是申告） 应当对内沟通却成为对外沟通（家丑不可外扬） 性格 错位发送者常见问题 准 备不充分 沟通前没有沟通 计划，心中无数。 如沟通目的和效果、主要内容、如何展开、如何结束、如何总结等等。 资料及现场状况准备不足。 沟通遇到挫折会感到措手不及，思路混乱、忙于应付、临时找答案甚至轻易承诺。 发送者常见问题 表达不当 口不 择言 使用方言 侵犯 别人隐私 态度张狂，具有侵略性；或过于谦虚，无法传递信心 没有建立信任，直接 进入主题，沟通缺乏基础发送者常见问题 不注意听众反 应 缺乏情 绪敏感度 缺乏社交敏感度（ 对方不断看表或不断调整坐姿） 只是 单纯想灌输，不重视他人要表达的想法发送者常见问题 错误的身体语言（眼神、笑容、点头、手臂、腿） 时间地点不当 错误地点，错误的话题 注意 细节，防止误会（敏感问题开门沟通）发送者常见问题 渠道使用正确 有足 够渠道可供选择 渠道自由 畅通渠 道 渠道 错位 应该应该正式渠道沟通却通过非正式渠道沟通（谣言满天飞或破坏权威） 应当会议沟通却选择一对一沟通（复杂化，降低效率） 应当一对一沟通却选择会议沟通（占用他人时间 /使用会前会） 没有足 够渠道可供选择 沟通渠道比 较单一 /正式。 （ 请举出目前已存在的沟通渠道以及建议推广或增加的推广渠道）渠道常 见问题 倾听应占 50%的 时间，提问占 25%， 说占 25% 往往是听和 问的人在主导谈话并达成目标 同理心 倾听倾 听 集中精力 排除干 扰，积极投入 随 时提醒自己交谈的目的 开放的姿 态 克服自身偏 见和情绪 不要急于判断倾听的技巧 积极回应 使用鼓励性 语言 适当重复 即使澄清 适当的身体 语言 示意周 围安静 拿出笔 记本 身体前 倾，稍微侧身面对对方 保持眼神交流 点 头微笑等等倾听的技巧忽 视听假装听选择听注意听同理听五种听人 讲话的习惯 听什么： 为懂而听，听懂信息，听懂情感。 标准： 只有当 对方认定你听懂时，才叫听懂。 规则 ：只有当 对方认定你听懂时，才能讲话。 方法： 不打断 不 劝告不解 释 不 评估 重复 注意 对方情绪同理心 倾听 什么 时候使用。 当双方关系重大 时； 当任何一方冲 动时； 当 对方对你无信任时； 当 对方说你没听懂时； 当事 实或数据复杂时。 同理心 倾听 开始 话题时问题不要太大，要问小 题 用开放式 问题了解详情 用封 闭式问题引导谈话方向和结果发问的技巧观念 偏 见情 绪 勇气 环境 信任固 执 急于判断 主 观主 动沟通意识企 业文化干 扰因素与沟通路障 很大程度上，反 馈的出现才意味着有效沟通的开始 无反 馈会形成黑洞反 馈反 馈常见问题 不反 馈 发送者不了解接收者是否已经准确的接受到信息 接受者不了解是否已 经准确接受到信息 在他人 寻求反馈时才给予反馈 各自以 岗位为界，互不联系。 忽视工作的连续性和整体性 上司不 问不反馈、不汇报 针对对方需求 反 馈应当明确具体，最好提供实例 尽量多一些正面的，有建 设性的反馈，而非简单否定 反 馈时要把握时机 反 馈建议集中在对方实际可以改变的行为 对事不对人 考 虑对方接受程度，确保理解如何 给予反馈 一位人事部 门主管想要了解最近半年来人员的离职状况，交待一名员工统计离职数目，请他三天后报告。 三天后接受命令的的员工向主管报告半年内总共离职 30名 员工。 主管接着问他各部门离职的人数有多少，不同年资的离职人员各有多少，男性、女性各占多少人，这位员工一概答不上来，主管不悦地说，我给你三天的时间，你只给我统计一个总离职人数啊。 问题出在哪里。 沟通的最高境界是说要说到别人很愿意听听要听到 别人很愿意说。 卡耐基。