管理决策研究报告(编辑修改稿)

管理决策研究报告(编辑修改稿)内容摘要：

地使用权进行评估，按现行市价法进行评估每亩地至少可实现评估增值 万元 (20 万元 万元 )，使原账面价值为 4760 万元的土地使用权增值至 7000 万元。 根据财税 [2002]191 号《国家税务总局关于股权转让有关营业税问题的通 知》规定，以无形资产、不动产投资入股，参与接受投资方利润分配，共同承担投资风险的行为，不征收营业税，对股权转让也不征收营业税。 根据财税 [1995]48 号《国家税务总局关于土地增值税一些具体问题规定的通知》关于“对于以房地产进行投资或联营，如果投资、联营一方以土地 (房地产 )作价入股进行投资或者作为联营条件的，暂免征收土地增值税，但是投资联营企业将上述房地产再转让的属于征收土地增值税的范围”的规定，本例中增值的2240 万元部分可以暂免征收土地增值税。 对于甲公司的投资行为，根据国税发 [2000]118 号《国家 税务总局关于企业股权投资业务若干所得税问题的通知》规定，“企业以经营活；动的部分非货币性资产对外投资„„应在投资交易发生时，将其分解为按公允价值销售有关非货币性资产和投资两项经济业务进行所得税处理，并按规定计算确认资产转让所得或损失。 上述资产转让所得如数额较大，在一个纳税年度确认实现缴纳企业所得税确有困难的，报经税务机关批准，可作为递延所得，在投资交易发生当期及随后不超过 5个纳税年度内平均摊转到各年度的应纳税所得中。 被投资企业接受的上述非货币性资产，可按经评估确认后的价值确定有关资产的成本。 ”也就是说，甲公 司可在投资交易发生后的五年内交纳企业所得税 万元 (2240 33%)，若再考虑货币的时间价值，甲乙公司作为一个整体实际应交税金小于 万元。 与方案 1 相比较，方案之明显比方案 1 至少节省税金 万元，扣除土地使用权评估费用，也可节约 万元。 同时，方案 2 对于接受投资方乙公司，按照国税发 [2000]118 号第三条第三款关于“被投资企业接受的非货币资产，可以按经评估确认后的价值确定有关资产的成本”的规定，对投入的土地使用权可以按照评估确认的 7000 万元的价值入账，其中所含的 2240 万元增值部分以后随着房地产的开发销售，将逐渐计入商品房的成本，可以在企业所得税前抵扣。 这样不但可以抵减所得税，而且还可以使乙公司开发的房地产销售时应纳的土地增值税的税负降低。 进行上述筹划应注意以下几点： 税收筹划应有全局的系统的观念。 在进行税收筹划时不能就某一环节、某一方面做单方面的筹划，应该整体地、系统地进行筹划，如果甲企业的税负降低了，而转嫁到乙企业，整体的税负并不能降低，这样就没达到税收筹划的目的。 税收筹划要注意相关的法律法规的规定。 违背任何法律法规的筹划都是不成功的，本案中不仅 要注意所得税、营业税、土地增值税等相关法规，还要注意投资方面的规定，本案中土地评估后价值的升高，要注意使投资部分不高于甲公司净资产的 50%。 上述房地产再转让的属于征收土地增值税的范围。 根据税法相关规定：对于以房地产进行投资或联营，如果投资、联营一方以土地 (房地产 )作价入股进行投资或者作为联营条件的，暂免征收土地增值税，但 第 11 页，共 26页 是投资联营企业将上述房地产再转让的属于征收土地增值税的范围。 返回 【 操作篇 】 究竟何谓知 识管理。 怎样实施。 问： 知识管理风靡一时，但是对于绝大多数管理者来讲，还是对知识管理不能正确理解，以为实施一项资讯科技计划就是在做知识管理等等，那么究竟何谓知识管理。 怎样实施。 答： 有效的知识管理措施应具备持久影响力，并根据公司需要进行策略与可行性的混合思考。 牛津大学的一位知名学者厄尔（ Michael Earl）曾在 1998 年对 20家大企业的知识官（ CKO）所做工作进行了解，并在《史隆管理评论》上发表相关文章，但厄尔的研究完成不到 2年至今，就有逾半知识官离职，企业界仍存在知识管理不良的问题。 厄尔提出知识管理 的重要观念： 1．理清知识管理计划能带给企业哪些实质好处，并且向公司的主管们解释该如何完成计划。 2．别轻易把实施一项资讯科技计划或训练，当成就是在做知识管理，有效的知识管理措施应具备持久影响力。 3．知识分享的系统和流程一旦确立，特定的知识管理职位（如知识官）终究可能消减。 厄尔给知识管理的定义是，知识管理系指知识的取得、管理和使用。 关于知识的解释，各界定义不同，知识官们普遍会依据企业特性，选择最适合的定义。 厄尔研究过逾 40 家企业，根据它们对知识的定义，以及如何管理知识整理出知识管理 7 学派，分别是系统、 制图、工程、商业、组织、空间、策略等，前 3派以科技为重，后 3派是行为导向。 1． 系统学派：尝试把知识整编进知识系统或资料库，方便员工和决策者使用，比如一家企业有一套共同使用的系统，供人员利用。 2． 制图学派：透过名录和地图找到具备所需知识的人，像是管理顾问公司 Bain 建立“寻人”资料库，用以和全体员工联系。 3． 工程学派：信念在于尽可能提供核心员工充足知识，让工作流程更有效率，例如惠普把记载竞争者、产品、流程、研发和财务资讯的资料库放在公司内部网路上。 4． 商业学派：先弄清楚公司所有的智慧资产（专利、商标、版权、执照等）， 然后积极将智慧财商品化，陶氏化学和 IBM 便是运用此一策略而且获利良多的例子。 5． 组织学派：是建立在跨社群知识共享的基础之上，以英国石油（ BP）和壳牌（ Shell）为例， 2家企业都利用网路科技加强石油业各社群间知识交换的速度、频率、数量和重点。 6． 空间学派：相加善加规划工作和休息空间，有助提升人与人的接触机率，如此一来，交换和挖掘知识和机会便得以提升，英国航空公司的总部就是依照类似原则进行设计。 7． 策略学派；将公司定义成知识企业，知识企业会寻求运用知识来增增 第 12 页，共 26页 值的方法，比如试图将自己塑成与众不同的品牌，贝克曼实验室（ Buchman laboratories），娇生和联合利华就是实例。 厄尔认为，组织文化和权力分配影响知识的取得、使用和分享，运用一项与公司主管和员工行事方式契合的学派或计划，成功的机会会大得多，想要藉由知识管理计划去改变企业文化恐怕遭遇阻力，另一方面，前述的知识管理学派并不具绝对排它性，建议企业主管们根据公司需要，思考对各学派功能进行混合、搭配的可行性，而且，每一项计划带给公司怎样的益处以及如何达成目标，都应该对公司人员清楚说明。 最后谈到知识长角色问题，根据厄尔的研究显示，知识长是技能广泛、经验丰富但职 务内容模糊的一群人，他们虽被执行长任用，却得自行定位，知识长集企业家、顾问、科技人、设计师的特质于一身，他们的任期通常不长，若非达成任务就走人，就是被管理顾问公司挖角去，绝大多数知识长们也不认为知识管理功能会长驻企业。 从某个角度而言，知识管理类似品质管理，知识管理必须有人着手推动，后续还需要驱策力，但到最后知识长这个职位便会不见。 由此观之，知识管理一开始，知识长之类的主管是不可或缺，但最终，知识长得把自己排除在职务之外，并且为公司确立永久的知识管理制度。 返回 如何面对企业的“灭顶之灾”。 问： 核心骨干流失，往往会对处于高速成长的中小型企业产生致命的打击。 那么，中小企业该如何避免此类灭顶之灾呢。 答： 大家常说的一句话就是： “ 地球离了谁都照样转。 ” 总觉得谁离职都没什么，可是往往等 “ 地球真不转了 ” 之后，才发现悔之晚矣。 因此，老板必须弄明白：我这个企业过去成长的核心动力，究竟是什么。 如果你客观评估后发现并不是自己或自己尚未掌控那你自然会 “ 真心 ” 地去留住人才、掌控资源。 管理最重要的作用，就是将个人的能力转化为组织的能力。 一个人才的价 值主要由两部分组成：一是个人自身的能力，二是企业或组织赋予他的资源。 企业往往更担心的是人才流失，却忽视了对人才因企业而获得的资源的保护和积累。 要知道，真正的知识其实都留在那些业务精英的脑袋里。 一旦人走了，知识也就跟着走了。 因此，怎样把隐性知识变成显性知识， “ 把资源文字化 ” 是很重要的一个问题。 海尔的张瑞敏就曾经派专人去各个店统计每天顾客对店员提出的问题。 然后，把其中最普遍的问题归纳出来，让所有的员工都学会应对，这样就把一个人的能力复制到了组织身上。 组织即使再小，也需要知识管理。 等组织达到一定规模后再 进行知识管理就很困难了。 而中小企业常常有一个误区，就是认为知识管理就是花重金上软件，是大企业的事。 殊不知， IT只是知识管理的高级阶段，而在此之前可作为之处多着呢。 比如：以巨头惠普的知识管理起点，就是一个不准缺页的记录本 —— “ 管理平台 ” ；比如：不允许任何员工单独会见客户。 否则，公司必须检查其客户资料，保证资源的共享和集中管理 —— “ 管理制度 ” ；再比如：塑造分享的企业文化 —— “ 管理艺术 ”。 第 13 页，共 26页 在中国文化里，人总是喜欢留点绝活儿。 因此，企业必须主动在内部创造一个分享文化的氛围。 除了分享，企业还要保证他的劳动被 尊重，知识不被窃取。 比如：这个资源是你开发的，那么别人在分享后就不应绕开你去做。 公司只是掌握这个资源，而不能轻易侵犯它。 大公司的做法往往是围绕一个经营目标去选择做什么样的事，再看需要什么样的人、多大的投入，一旦做出决定，怎么样去衡量。 此时，小公司应该订些粗线条的规矩，等做大后再把规章制度细化。 就是我们平常所说的：小公司做事，大公司做人。 公司初建时，要把重点放在经营上，当开始壮大时，就要把重点放在管理上。 而目前，很多民营企业对管理还不够重视。 尤其是忙着淘第一桶金的高科技公司，就更是在商机元限中寻找 着机会，把精力放在经营和赚钱上，自然忽视了基础管理。 基础管理问题，还包括对人才的激励问题。 随着人生阶梯的成长，每个人的需求都会有变化。 比如：对于高管人员，不仅仅要靠薪酬和升职来留住他，还可以通过股权、高薪或精神层面的激励来体现。 比如：高科技公司，其核心资源通常是技术和专利，常常附着在人的身上；以销售为主的公司，其核心资源是客户；以服务为主的公司，其核心资源是管理模式和流程，因为模式的创新和管理流程的顺捷，会使管理成本更低。 返回 【 点评篇 】 从华为股权争论看员工持股制度 尽管员工持股制度在西方国家运行良好，但我国实施这一制度却并未达到预期效果。 我们通过分析“华为”的股权争论，认为造成我国员工持股制度失效的原因是我国的员工持股制度在实施中存在管理不规范问题，员工持股制度本身存在难以克服的制度性缺陷及产生额外的交易费用和成本。 所以对员工持股制度需要辩证认识，不能简单效仿。 一味追求所谓的经济民主，可能得不偿失。 一篇“华为股权迷局 论战员工持股 ”的文章，引起了理论界和企业界的广泛关注。 此前，有人鉴于员工持股制度在西方国家的成功实践，对我国引入这一制度的实践效果期望甚高。 这里就想以华为的股权争论作为切入点。 通过对我国在实行员工持股制度过程中存在的一系列不规范问题进行分析，找出我国企业员工持股的问题所在。 一、员工持股制度的理论来源 员工持股制度有三个方面的理论支持，这三种理论给这一制度披上了完美的外衣，也导致了人们对员工持股的模糊认识。 (一 )人力资本所有权理论 所有权理论认为，随着经济增长越来越依赖于科学技术以及技术创新，一个国家的经济发展不仅取 决于物质资本，而且还取决于人力资本。 与物质资本相比，现代社会中的人力资本正发挥着更加重要的作用，由于人的“经济价值”的提高，必然要求对员工赋予股权，以反映人力资本所有者在公司治理中的地位和作用。 (二 )利益相关者理论 利益相关者是指在某一企业里享有一种或多种利益关系，或利益受到企业活动的影响，与企业活动存在一定的联系的个体或群体。 现代企业理论认为，企业 第 14 页，共 26页 本质上是多边契约关系的总和，或者说是一张由股东、债权人、经营者、生产者、消费者、供应商及其他有关利益主体共同组成的“契约网”。 企业不仅要重视股东的利益，也要重 视员工等利益相关者的利益。 员工持股制度使员工与企业的利益联系在一起，有利于发挥员工的积极性。 (三 )经济民主理论 民主的首要含义在于参与，随着民主理念不断向公司内部延伸，必然要求在社会政治生活中享有民主权利的员工参与公司的治理。 特别是社会主义国家，更应注重员工的主人翁地位，因为员工与企业是共患难的，企业应该尊重员工当家作主的权利，一些公司实行的全员持股就是经济民主理论的典型反映。 二、实行员工持股制度中存在管理不规范的问题 理论上的完美并不意味着在实际操作中不存在问题。 从我国的企业员工持股实践来看，最初的员 工持股，并不是出于提高公司运营效率和改善公司治理结构的需要，而是一些股份合作制企业为了筹措资金，向本企业员工发行内部员工股。 同时为了调动员工参股的积极性，大多数企业都向员工承诺了很高的分红率，这就为以后企业发展埋下了隐患。 华为公司就属于这种情况， 1995 年，华为的 7005万注册资本是最早推行的员工股份。 1997 年华为按照当时的《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》进行员工持股制度改制，完成第一次增资，此后随着华为公司不断发展壮大，其股权结构逐渐演变得错综复杂，最终引发了股权纷争。