简简单单管理——经理成功管理手册47五星级(编辑修改稿)

简简单单管理——经理成功管理手册47五星级(编辑修改稿)内容摘要：

酬率这个“效果”，但是如果要有“效率”的话，那就必须再花费很多的时间。 达到相同目的方法很多，每个都必须花时间，而评估这些方法则需要更多的时间。 有“效果”的总经理必须要有能力证明能马上增加公司的利润，也唯有证明有此“效果”后 再讲求是否可以更低的成本，更快更容易地达到目的。 有些错误的见解是说如果我们先讲求“效率”的话，“效果”自然而就会随着出现。 有“效果”可以说就是“目标达成”，通常这个“目标”只有一个或是几个性质似的多个目标，但是达成这个“目标”的方法却是很多。 “效率”，与达成这个“目标”所须持有的态度或技巧有很大的关系。 在要求有“效率”前，须花很多时间去评估各种可能的方法，相当旷日费时。 搞不好时间一久，可能达成“目标”的机会已经稍纵即逝，那你也只有采取前述的第三个步骤 —— 另谋高就。 有赫赫功勋的军队司令都是不顾自己有多么 高的伤亡率，尽力完成最主要的战斗目标，而不是一味地为减少伤亡而错失战胜的机会。 9．选出真正的人才，然后好好地栽培他们 一个公司内最重要的问题要算是人事的问题了。 公司人员流动率为什么高。 为什么一些总经理大叹人才难求。 简言之，大家都忽略了人事管理的重要性，误以为它的范围不外乎招募、聘用或晋升等。 一个公司的经营绩效与该公司的组成分子息息相关，过去如此，现在如此，将来亦是如此。 因为“人才难求”，所以身为总经理的你必须不断地付出心力，找出真正对公司有贡献人。 接着对他们做重要的工作 —— 即训练、栽培。 你必须另外证 明公司的晋升机会经常都有，公司的大门会随时为他们而开，这样才能把优秀的属下给留下来。 举个例来说，足球场中胜负的关键在于球队的人员及其培训计划。 换言之，有了真正的球星才是球队迈向成功的第一步。 企业的情况也与此类似，其成功的关键就在是否能把真正的人才给找到，然后再有计划地培养他们。 10．人事的决策千万别拖 你是否能成功全靠属下们努力合作的结果，所以在你评估属下们的绩效时，应该能够分辨出何者达到公司的目标与要求，何者没有达到，但不论他们达成与否，你都必须给予应有的回应。 属下的绩效，必须用以做为人事异动 的标准评估，当然事前必须给你属下们足够的空间发挥，同时也要让他们接受更多的挑战与机会。 同时，另一方面也不要预先判断他们是否会成功，必须要让他们表现一段时间，还有他们的绩效如何，也由他们自己口中说出时，会更具有说服力。 在“目标管理”（ Management by Object=MBO）的原则下，你的属下会知道自己到底有没有达到目标，而不用你去亲口告诉他。 同样的，如果他的表现良好而你视若无睹，没有任何奖励、升迁或其他积极的回应时，他就会对你产生不满与怨恨，到头来，你可能会失去这位优秀的手下，这岂不太可惜了。 另 一方面，如果你的属下没有达到公司的目标与要求，不但他会知道，他的属下也一定会知道。 而这时如果你也视若无睹，不采取任何惩罚措施时，你很可能会带给其他人员一个不良的影响。 因为其他人或许因此认为你没有魄力，或是认为公司对他们是否达成目标并有在意。 最后，犹如“劣币驱逐良币”，那些表现优秀的人或许会跳槽以示抗议呢。 还有，千万别去试着挽救表现不佳的属下，因为他已经是三四十岁的成人了，已经有能力为他们的表现负责。 千万记住。 老板对你绩效考核的标准是公司的利润与股东股利，而不是你留住了多少员工。 11．重点管理 所谓有 效的管理就是“非重大决策”（影响甚少的金钱、人力、设备等等）不须经由总经理的认知与核准就可贯彻执行的管理。 企业因为组织庞大，业务繁重，如果你事事躬亲，反而无法掌握重点。 况且企业组织是有机的个体，你的管理与控制必须一直接受各种不同的考验，这些考验有些是从公司不断地变动的需求与环境所产生的，另有些则是来自公司内的那些顽劣分子。 这些顽劣分子有个通病，不论你采取怎样的激励措施，他们就是不为所动，仍然自私自利地追求个人欲望。 身为总经理的你，必须责无旁贷地肩负起公司生存与繁荣的重责大任。 为了达成这目的，你只须注意有重 大影响的决策就可以了。 顺便拿一句最近颇为流行的电视广告用语作参考：“当你负责某事时，你到底应该对此事了解多少。 ”这问题的答案就是，尽可能地去了解扮好你的角色时所应该了解的事情。 过度的控制与不当的管理，都可能导致失败，如果你仍一意孤行的话，你下次的任务就会是因为公司的倒闭而着手重整了。 12．先紧事松，先严后宽 当你要建立公司的规章制度时，必须严格订立。 如果只是比一般稍严些，属下尚不会有过度的反弹；但如果规定得不充分，那属下马上就有理由作怪了。 部分是由于他们对以后的干扰产生怨恨而引起情绪反应，另外也是因为 他们意识到你也不过如此，并非他们所期望的那种信心十足、领导有方的长官，他们相信有朝一日你一定会垮台。 所以，无论如何在开始时，你就必须把规章制度订得严格些，这样你或许会有些限制、拘束，但管理的效果无形中会增加许多。 因为，这样正可向属下宣示你的管理权威，这也是管理阶层必须要向下属展示其权力的地方，往后的若干限制与拘束也正可向属于下们展示你的信心与对他们的期许。 最后，也由于展示你的聪明才智，了解其需求及你绝佳的观察力，他们也是得不对你刮目相看了。 还有一点你必须要注意的就是，这些规章制度一定要根据公司里大家都了 解的政策 ——那就是增加公司的利润。 你必须确认它们都符合上述最基本的要求，千万别拿来它们当作满足你个人欲望的工具或兴之所至地胡来。 13．速战速决 管理阶层在做每项重大决定时，都必须要考虑到环境、感情需要及各种意见等等，其间错综复杂，参考的要素也十分多。 如果不能每项都掌握得很好，那我们也就难以捕捉到决策的“风味”与“神韵”，其结局也就必然是失败，到头来这些失败在你的脑海中久久近之不去，成为永远的梦魔。 我们常听到一些人把“管理”、“控制”成天挂在嘴边，但真正很少有人去了解这些管理的真谛，遑论去实践它了。 所谓管理与控制的整个过程是由构思开始，一直到酝酿成熟，做成书面报告，核准，正式实行及审视其结果，和其所花费的所有时间。 这个时间拖得愈久，成效就愈打折扣，管理与控制的焦点也就愈模糊，其结果自然不能充分运用管理与控制的真谛，失败也就不足为奇了。 所谓好事不出门，坏事传千里，你的属下自然会把这情形当作笑话一样地加油添醋一番后传开。 对大多数的决策而言，其管理与控制的整个过程所须花费的时间往往过长，这时，有效的处理方法就是把这整个过程先加以有系统的区分开来，这样你才可以藉着每一阶段与步骤的控制来作整体的有效控制，而其 中又以“甘特图法”（ Gantt Charts）及“里程碑管制法”（ Milestones）更能得其管理的精髓。 另外，确定整个程序中若干“控制查核点”也是十分有效的。 这些“控制查核点”必须能反映出整个作业中主要的部分，而且最好是能查核出某一特定功能是否执行无误，而这一个特定功能也可延伸至二、三个其他的功能。 当然，最重要的部分还是它能查核出不同功能（部门）间是否运作流畅无误，如市场行销功能（部门）、研究开发功能（部分）与制造工程功能（部门）间，或者成本会计与生产管理之间的运作情况。 最后，万一其他的管理控制方 法均告无效时，公司的计划日程表或许可救一命吧。 14．没有一个人的工作绩效能永远保持在 100%于不坠 上述标题言简意赅，大部分的管理阶层也都同意这点。 正因为如此，你才必须采取某些措施以激励属下们，也因为他们每个人都想力争上游，这些措施正好可激励他们，使他们表现得更好。 但有一点你必须要留意，在试着激励他们时，千万别让自己成为一个心理学家，因为你了解他们为什么努力并不重要，重要的是他们能努力就够了。 最适当的激励方法就是不断突破你创新及思考的极限，这样才能对属下们产生永不休止的挑战。 也只有这样，他们才有成就 感，才觉得自己是在成长与进步。 要知道，不断地增加其信心会使他们走得更快更稳，甚至有朝一日他们想超越自我，追求你的职位时，这样激励的目的就达成了。 企业正如人生，追求完美是唯一的目标，也永远没法达到。 但追求完美正是企业走向成功的原动力，生命亦是如此。 这也是为什么生命及工作中充满各种色彩、省略、挫折及精神等值得追求的事物。 企业的运作十分快速，也十分无情，无论你是欣赏成功的甜美滋味或是挫折的凄怆苦楚，你都不能逃避它的磨炼。 迎向挑战与不畏挫折的精神是我们所有人唯一能做的事。 15．总经理五大守则 本节是在阐述 五个守则供所有高级主管参考。 头两个就是“积极进取”及“贯彻始终”。 如果这本书能带给你若干启示的话，首先你要明白，一个成功的总经理必须清楚地了解其公司整个组织的现在与未来方向，了解它的唯一方法就是审核该公司的期中股利或是各个阶段的任务是否完成。 说得更具体一些，这些审核的程序都必须能加以明示。 第三项守则就是“权责区分”，当然这必须是在“目标管理”（ MBO）运作十分得宜的前提下才能达到，也唯有你的属下们都在十分规律、正式而且合理的目标下评估，他们才会追求卓越，因为这整套制度都是建立在合理且有效的“权责区分”上。 第四项守则就是加强其“品质保证”。 品质不仅是指狭义的产品品质，更广义的解释还包括你的工作态度与工作绩效。 如果你的属下不能对他所完成的工作提出有效的保证，纵使他前三项的表现都十分杰出，那我这时劝你得另请高明。 最后一项法则就是永不间断地“讲求效率”，在公司里，每个人的价值完全视对公司所完成的绩效（亦即贡献）而定。 16．有效的计划与控制必须落实在基层负责单位与个人身上 责任的区分如果与基层执行人员关系愈密切，组织内整体的绩效也就愈好。 要知道这些基层人员每天所花费的金钱与时间往往数百倍，甚至数千倍于公司的 高阶层管理人员，如果计划的执行与管理仅限于公司的高级阶层时，或是决策的订定仅仅考虑到高阶层时，我们敢保证公司的绩效是零。 一个公司的业绩往往是每天数千个小额交易的总和，产品是一个接一个地制造出来，客户的购买也是单独地发生，如果执行这些作业的基层绩效不佳，那公司的整体绩效如何能好起来呢。 公司的一切表现全视这些基层人员的努力，管理的范围与其愈密切，公司整个的利润也愈有可能增加。 一个人的绩效如果由同事或同阶层的人来检视时，往往更能激励生产力的提升。 事实上，这是较有效的方法，比他的主管或上司来检视其绩效更具效力 ，也比公司内任何全公司性的报告系统来得有效，因为后者往往不能将个人的绩效完全而正确地表达出来。 要知道，只有这样才能公正客观地评定属下们的绩效。 17．不要只看数目充斥的财务报表 我们常常会碰到属下拿填满了一堆数目字的报表请你过目，如果他们知道你只是个重视表面数字的管理人员时，他们会为了隐藏某些缺点，往往只填写报了一大堆基本资料与数据让你去摸索，而这些毫无价值的资料与数据，你却可以在其他地方轻易而不费吹灰之力地取得。 要知道，这些只是“资料”或“数据”，必须经过整理、分析、过滤、归纳等过程才能变成有用的“ 资讯”或“情报”。 如果你收到这些毫无用处的“垃圾”后，再把它拿回家去自己分析比较的话，只是白白浪费时间而已。 大多数的报表内容来自多处，一份成本分析报表如果只是巨细靡遗地列出每项成本资料，那么它并不能告诉我们新计划或新产品是否该放弃。 如果工程部门只发出上周的生产情况报告而不做任何分析、比较的话，那么它也不能告诉生产部门是否正常，或有必要做某些更改的措施。 当公司的决策或方案仅根据一些数目字而订的话，在属于下向你提出任何报告时，必须让他附上一些他自己的分析与评论，同时，还要他根据这些数字显露的意义做出未来的预测。 这样，你不仅可以扮演好总经理的角色，还能够从中发掘出才能卓越的属下为你所用呢。 18．存货与应收帐款应针对重点加以管理 一个称职的总经理，往往会运用一个旧调重弹的管理方法，那就是减少存货。 但是千万要注意，不是每项存货不论价值如何的存量一律加以减少，必须遵循原则且有方法、适时适量地中以降低。 假如想要降低庞大数量的存货，首先必须针对“ A”项材料（亦即材料价格占所有总成本最高的前面几项）加以降低，因为其影响最大，最易收效。 另外，还要注意千万不可为降低存货而造成订单减少，以致交货迟延或顾此失彼（只顾本月份存 货减少，不顾是否会危及下月的生产或销售）的情形发生。 因为这样虽然达成减少存货的目的，但也会因此而降低以后的利润，甚至造成倒闭的凄惨命运。 存货如此，应收账款亦然。 所以，降低存货要针对重点来对症下药，视其在原物料、半成品或完成品中所占的比重而定。 愈高得，愈重要，实施效果也愈显著。 最后，该产品的利润也会愈高。 同样的情况也适用在应收账款的管理上。 我们不可能花全副时间和精力去对每一项应收账款加以催讨和管理，唯有按照其价值的高低来加以管理，才可收事半功倍之效。 总之，存货的数量与应收账款，不论在何种情况下，是愈少愈 好。 19．依据各项计划的获利能力，排定你的时间与计划的优先次序 公司老板们对你第一个愿望就是增加他们的获利能力，说得更坦白些就是帮他们赚钱。 而他们交待你的第二个要务还是帮他们赚钱，当然，你的第三个任务依然是帮他们赚钱。 假如你不能满足他们这“三个”愿望，不必迟疑，你可能马上准备卷铺盖走路。 我们常常听到一些公司高级主管常把提高工作士气与增加市场占有率挂在嘴边，也常常高谈阔论如何增加市场销售或加强什么，不一而足。 如果他们再不改弦易辙，报告如何增加公司利润的话，老板们是永远不会对他们满意的。 所以，奉劝各位 主管们一定要持续不断地检查你所花费的时间及公司的所有计划（这些计划也会浪费你属下的宝贵时间），务必要让最具影响力或获利能力的计划优先进。