管理与管理学教案

管理与管理学教案内容摘要：

运转都离不开资金的有效运作，财务管理人员主要从事与资金的筹备、预算、核算和投资、使用等有关的活动的管理。 （ 3）人事管理人员。 人事管理人员的主要职责是从事对人力资源的管理。 具体地说，人事管理人员的任务是制定人力资源的计划，招聘和选择组织所需要的合格人才，并对这些人才进行有效的培训和合理使用，建立合理而有效的业绩评估、晋升、奖励 、惩罚及报酬制度。 （ 4）行政管理人员。 主要负责后勤保障工作，以保证其他各部门各项工作的正常运转。 （ 5）其他管理人员。 就是除了上述几类管理人员以外的各类管理人员。 除了上述各类管理人员以外，在许多组织中还有其他一些专职管理人员，如公共关系人员，负责处理与传媒界之间的关系，提高组织的形象；跨国公司中的国际管理人员等。 这些专业管理人员就其人数、性质及重要性来看，因不同的组织而异。 （ 二 ） 管理者的角色 加拿大学者明茨伯格在实际调查研究的基础上，提出了关于管理者的角色理论，对管理者（主要指高层管理者）所扮演的角色进 行了分类，对我们认识管理者的具体角色很有启发。 他认为管理者的角色可归纳为三个方面共十种角色： （一）人际关系方面 挂名首脑。 管理者必须履行礼仪性、象征性和法律性的义务。 如参加剪彩仪式，签署法律文件等。 领导者。 管理者要负责为组织配备和培训人员，并指导和激励人员。 联络员。 管理者要维护自行发展起来的外部联系网络，与提供信息的来源接触。 （二）信息传递方面 监听者。 管理者要寻求和获取各种特定的信息，以便对组织和环境有清楚的了解。 传播者。 管理者要将从组织内外获得的信息传递给组织的有关人员。 发言人。 管理者代表本组织，向外界发布有关组织的信息。 （三）决策制定方面 企业家。 管理者要寻求组织和环境中的机会，发起和实施变革，并监督和检查方案 8 的执行情况。 混乱驾驭者。 当组织出现重大的、意外的混乱时，要面对现实，解决矛盾，排除障碍。 资源分配者。 管理者要根据需要，合理分配组织的各种资源。 谈判者。 管理者需代表组织在各种谈判中为组织的利益与对方议价和商定成交条件。 上述角色描述及典型活动见下表。 表 1— 2 明茨伯格的管理者角色理论 角色 描 述 特征活动 人际关系方面 1．挂名首脑 2．领导者 3．联络者 象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务 负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责 维护自行发展起来的外部接触和联系网络．向人们提供恩惠和信息 迎接来访者，签署法律文件 实际上从事所有的有下级参与的活动 发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动 信息传递方面 4．监听者 5．传播者 6．发言人 寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的 )，以便透彻地了解组织与环 境；作为组织内部和外部信息的神经中枢 将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员 —— 有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织中有影响的人物的各种价值观点 向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家 阅读期刊和报告，保持私人接触 举行信息交流会，或用打电话的方式传达信息 举行董事会议，向媒体发布信息 决策制定方面 7．企业家 8．混乱驾驭者 9．资源分配者 lO．谈判者 寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变 革，监督某些方案的策划 当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动 负责分配组织的各种资源 ——事实上是批准所有重要的组织决策 在主要的谈判中作为组织的代表 制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目 制定战略，检查陷入混乱和危机的时期 高度调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作 参与工会进行的合同谈判 （ 三 ） 管理者的技能与作用 （自学） 9 四 、 现代管理思想及主要表现 现代的先进管理思想与方法是相对于传统的落后管理思想与方法而言的。 在人类社会已迈入 21 世纪之际，科学技术知识、人的创造力、合作竞争、现代化大生产与协作以及以人为本的思想已经对各个领域的管理活动发生了重大的影响，导致了管理思想与方法出现了根本性的创新。 从管理的职能看，主要表现在以下九个方面： 决策方面 现代管理思想强调决策目标时应考虑系统优化，兼顾短期利益与长远目标、经济效益与社会效益；在程序上，强调按科学化和民主化程序决策，以提高决策目标和方案选择的正确性和决策实施进程的主动性、积极性、创造性。 而传统落后的管理思想是主要考虑局部利益、眼前利益和单纯的利润最大化；在程序上是建立在个人过去 的经验、知识以及个性的基础上进行的“一言堂”式决策，其决策目标的盲目性、决策实施的被动性以及决策后果的风险性很大。 计划方面 现代管理的计划，基本出发点是把计划建立在对市场供求特点和变化趋势进行调查、分析、预测的基础上，同时计划的目标是求得整体利益的最大化，所以有时衡量一项计划的优劣，不能只看局部的或直接的效益。 如果一项计划在局部看来是不可行的，但它对全局是有利的，就应该考虑实施，反之，就应该取消。 另一方面，现代计划强调民主性，让组织各层次的管理人员都参与制订计划，使计划的制订者同时也是计划的执行者。 这 样，就把激励引入了计划过程。 而传统的管理在计划方面往往从主观资源考虑，或“等、靠、要”式的听命、依赖于上级主管部门，忽视从客观市场需求出发制订计划，同时在计划目标上往往是片面追求单体的经济收益，从而导致重复建设、环境污染、大而全、小而全以及整体效益低下等状况。 计划的制订和实施完全是自上而下的下达和自下而上的被动执行，从而导致基层没有积极性。 组织管理方面 现代化管理思想在组织上表现为专业化、协作化，追求规模经济和组织结构与环境、组织特点以及文化等因素的高度协调性。 以专业化协作为例，现代组织理论认为，每个 单位运用自己的一技之长，发挥自己的优势，并与其他单位进行密切的合作，能够达到社会效益和经济效益的最大化。 因为实行社会化、专业化的劳动分工，不只可以缩短学会操作的时间，节约变换工序所费的时间，还可应用自己的专长，重点发展专用工具和设备，改进工艺，提高质量，精益求精。 一些发达国家的社会化和专业化程度越来越高，并已由产品专业化发展到零部件专业化和工艺性专业化（如铸、锻、热处理、电镀等）。 如果这个厂生产的整机没有竞争能力，就宁肯只生产单件，做到小而专、小而精，使某种单件成为世界上第一流的产品。 目前，生产的社会化、专 业化日益冲破国界，向世界范围扩展，各个国家利用自己的自然资源和有利条件为全世界提供最优产品，各国之间互相依赖、互相协作，已逐渐成为历史的潮流，这也成为经济全球化的一个重要内容。 另外，现代组织管理特别强调全面可塑的组织结构，以更好地适应市场，满足顾客的需求，如“虚拟组织”、“企业流程再造”、“战略联盟”等。 而传统落后的管理思想在组织方面的表现是目光短浅，闭关自守，求稳怕变，样样求全。 在组织结构上僵化，缺乏弹性，例如从生产力组织方面看，在传统的计划体制下，许多单位搞“大而全”、“小而全”、“万事不求人”，至今 仍有相当部分厂矿企业、机关单位办食堂。