浙江省长城建设集团股份有限公司经营管理办法

浙江省长城建设集团股份有限公司经营管理办法内容摘要：

经集团分管领导和总经理审核同意。 大型工程应报董事长审核同意。 各分公司不得签订管理费一次性包死的项目内部承包合同。 ③ 各分公司 在签订项目内部承包合同（特别是公建项目和幕墙、装饰分包量大的项目）时应与项目承包人协商明确总包管理配合费的分配比例。 不得将总包管理配合费比例分配的条款在项目内部承包合同示范文本中删除。 各 分 公司 财务、工程、经营部门一定要相互沟通、协同把关，避免将总包管理配合费当作工程款收入，从而造成企业经济利益的流失。 ④工程安全、质量、工期、环境、文明标化等按总包合同规定要求，奖罚均由项目承包人享有和承担。 项目内部承包合同其他未尽事宜按 项目承包管理实施办法执行。 第三十三条 专业工程分包合同的管理 由业主另行单独发包纳入总包管理或经业主同意分包的专业工程，应与专业施工分包单位签订专业工程分包合同，而且必须符合建设部《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》及符合集团公司整合管理体系程序文件要求。 在签订分包合同前，应审查分包单位的营业执照、资质、资信、安全生产许可证、项目经理资信业绩情况，选择资质符合要求，资信情况较好，以往与本企业合作情况良好的单位作为合格的专业工程分包单位。 确定合格分包单位后，分公司合同管理部门要按集团公司的专业工程分包合同现行示范文本以分公司名义与专业分包单位签订专业工程分包合同，专业工程分包合同须经分公司有关部门、项目部及分公司领导会签后签订（详见附表 11），加盖分公司公章，下发至各部门和项目部。 若专 15 业分包合同需加盖集团公司合同专用章的，由分公司报告集团（附分公司会签单）说 明原因，报告由分公司经理签字并加盖分公司公章 ,交集团合同造价部审批后盖章。 并将专业工程分包合同留集团 公司合同造价部备案。 项目承包人应认真履行总包职责，做好总包管理配合协调工作，对分包工程的质量等向业主负责，做好分包工程质量等方面的监督管理工作。 分公司费用审批人及财务部门要对上述合同留足资金，按合同约定及时对口支付到位。 第三十四条 材料购销合同、租赁合同管理 签订材料购销合同、钢管扣件机械设备租赁合同前，必须按集团公司整合管理体系程序文件的要求对供货方进行评价，确定合格的供货方后方可签订合同。 为加强对合 同条款的把关，并对款项的支付实行预控和跟踪，分公司在签订上述合同时应建立会签制度，须经分公司有关部门、项目部及分公司领导会签后加盖分公司公章（详见附表 13），重大、疑难的合同应事先向集团法律事务部请示。 合同签订后及时下发至各部门和项目部。 分公司费用审批人及财务部门要对上述合同留足资金，按合同约定及时对口支付到位。 有关 材料购销合同、租赁合同管理未尽事宜按项目承包管理办法执行。 第三十五条 合同的履行 合同签订后，合同管理员或合同经办人员应及时将合同传递或分送到有关部门。 有关部门应做好合同登记，并按合同条 款规定认真履行合同，及时办理验收或收取价款等手续。 集团所签订的合同，各单位应无条件履行合同所有条款。 对应先履行义务的合同，经办人或履行人，要采取有效的方法了解掌握对方当事人履约能力的变化情况，当发现并有证据证明对方经营状况严重恶化、转移财产、抽逃资金、严重丧失信誉及其他丧失或可能丧失履约能力情况的，应立即向分管领导提出中止履行合同，同时应及时书面 16 通知对方。 对方如提供适当担保后，经领导同意后恢复履行。 对后履行义务的合同，当对方未履行或未完全履行合同所规定义务，应拒绝履行相应义务。 合同履行完毕后，除工程承包合同外，由经办部门或履行单位填报合同履行情况表，工程承包合同由集团工程管理部负责填报履行情况，并分送有关部门和领导。 合同在履行过程中，因情况发生变化，经协商一致，可以变更或解除。 同意变更或解除均采用书面形式，审批程序按原合同签订程序。 合同依法变更或解除，应明确责任，处理好善后事宜。 工程施工承包合同的履行，项目和分公司有关部门应认真领会合同精神，加强合同履行过程管理，收集好有关资料，做好工期签证和合同的索赔等管理工作。 第三十六条 合同的台帐资料管理 各单位应建立 相应的合同管理台帐，主要包括①行政章使用登记表；②合同（含施工总承包合同、专业工程分包合同、项目内部承包合同、购销租赁合同等）签订情况登记表；③合同（含专业分包合同、项目内部承包合同、购销租赁合同等）签订审批表；④合同（含施工总承包合同、专业工程分包合同、项目内部承包合同、购销租赁合同等）履行情况表等台帐。 合同应及时传递分发，正本由财务部门保管，在实施过程中与合同有关资料原件也应及时送财务部门。 建设工程合同应长期保存。 第三十七条 合同纠纷的处理 各单位以集团公司名义对外签订的合同出现纠纷 时，按下列规定处理： ①起诉或上诉。 因业主单位拖欠工程款或不按时归还带、垫资及借款，分公司久讨未果需诉至法院的，应由专人负责收集相关的资料，以分公司 17 名义向集团书面报告，获批准后送集团法律事务部办理。 所需费用由分公司或项目垫付。 不服一审判决的上诉案子同上。 ② 应诉答辩。 分公司或项目因拖欠材料货款被起诉的，分公司应在收到起诉状副本后由专人找齐相关材料，根据案件的实际情况出面应诉答辩。 如需集团法律事务部出面应诉的，应在开庭前五天将相关材料送集团法律事务部，并提交要求集团法律事务部出面应诉的报告，如有费用，由分公 司或项目部承担。 诉讼的结果均由分公司承担。 有法人资格的单位按上述规定自行起诉或应诉。 如需委托集团法律事务部办理的，应办好委托手续。 集团 内部出现的分公司与分公司之间、项目承包人与分公司之间、项目与项目之间的合同纠纷由集团法律事务部调解、仲裁。 集团 内部合同纠纷需调解、仲裁的，按下列规定办理： ① 申请。 需要调解、仲裁的单位或个人向集团法律事务部提出书面申请，并提交相关依据材料。 ② 受理。 集团法律事务部经审查后认为申请理由成立的，在收到书面申请后五日内受理。 ③ 调解、仲裁。 受理申请后 10日内由集团法律事务部 召集双方当事人进行调解，调解不成的转入仲裁。 由集团法律事务部会同集团合同造价部作出裁决。 ④ 申诉。 不服裁决的可在收到裁决书七日内向集团总经理申诉。 第三十八条 法律责任及奖罚规定 总包合同草稿未经集团合同造价部审阅而擅自送出的，将视情节给予分公司每次 2020 元 — 20200 元的罚款。 一年内出现上述情况 2 次以上的，追究相关责任人的经济责任。 在合同签订过程中，发现在会签单、审批单等上面有代签现象的将追究分公司主管领导和经办人的政纪责任，情节严重给企业造成经济损 18 失的，由分公司和经办人承担赔偿责任。 集团下属非法人单位未经授权或超越代理权或代理权终止后仍以集团公司名义对外签订合同的主要责任人，分别依照下列规定处罚： ①因无效合同给集团公司造成 10 万元以下的经济损失，处 1000 元 —5000 元的经济赔偿。 ②因无效合同给集团公司造成 10 万元以上的经济损失，处 10000 元— 100000 元的经济赔偿，并予以辞退。 触犯刑法的，依法移交司法部门追究刑事责任。 对于所属分公司，视情节处予每次 5000 元 — 50000 元的罚款。 未能全面了解对方和担保人资信，又未经集团许可，擅自签约而发生欺诈合同，造 成 10万元以上经济损失的，对直接责任人给予辞退，并赔偿经济损失 10000— 100000 元。 对于所属分公司，视情节处予每次 5000 元 — 50000 元的罚款。 分公司了解情况不全面，提交书面资料不确切，或有虚报现象，造成企业在审批涉及带资、垫资和保证金的工程合同中失误而造成经济损失或被骗，对相关责任人作出以下处罚： ①造成经济损失在 30 万元以下的，处直接责任人 3000— 30000 元经济赔偿。 ②造成经济损失在 30 万元以上的，处直接责任人 30000— 100000 元经济赔偿。 触犯刑法的，依法移交司法 部门追究刑事责任。 对于所属分公司，视情节处予每次 5000 元 — 50000 元的罚款。 根据工程所在地有关规定和合同约定必须 鉴证或公证的合同没有鉴证或公证，造成损失的，视情节处予 2020 元 — 20200 元的罚款。 在集团年度合同大检查中通报表扬的单位奖励 2020元 — 20200元，在大检查中通报批评的，处予 2020 元 — 20200 元的罚款。 对于在合同鉴证中发现，未经集团批准，降低或变相降低管理费收取标准的，视情节处 19 予 5000 元 — 50000 元的罚款。 并按集团公司文件规定，补足应交管理费。 对于总承包合同和招 标文件中明确为集团公司承包范围内的工程内容，通过专业分包途径而分成收取总包管理费，变相降低管理费收取标准的，给予分公司行政处分，并视情节处予分公司 5000 元 — 50000 元的罚款。 并按规定责令项目部补足应交管理费。 负有管理本单位合同职责的人员因工作不负责任造成保管、使用合同专用章、行政章不当，使企业经济利益遭受损失的，处 1000— 10000元的经济赔偿，予以调离岗位或辞退。 实行责任承包的项目出现亏损，对项目责任人给于行政记过以上的行政处分，并扣施工期间的全部奖金，三年内不得担任其他项目的负责人。 亏损数额巨大，或有贪污、侵占、挪用公款公物、受贿索贿，触犯刑律的，追究刑事责任。 1 实行全额经济风险承包的项目出现亏损的，由项目承包人按抵冲保证金、筹借资金垫补、担保人还款的程序全额弥补亏损。 在亏损没有补平之前，不得担任其他项目的项目承包人。 1严禁 分公司、项目部为第三方采购材料、设备、借款进行担保，如发现，追究责任人经济法律责任。 第六章 工程预结算管理 第三十九条 集团市场经营部、合同造价部是集团公司工程预结算管理的主管部门， 分公司 应指定分管领导负责工程预结算管理相关工作， 分公司市场 经营、 合同造价部门是 分公司 的预结算工作管理部门，项目部应设专职或兼职的预结算员。 项目承包人对项目最终结算结果负责。 第四十条 工程预结算的编制、复核及送审审批 由项目部预结算员负责预结算编制工作， 分公司 市场经营、合同造价部门负责工程预结算的复核， 分公司主管领导 、集团市场经营部、合同造价部负责工程预结算的审核监督指导。 集团直管项目的工程预结算采用项目部、直管工程部二级复核； 20 分公司 的项目实行项目部、 分公司 二级复核； 分公司 的重要、重大、疑难项目预结算实行项目部、 分公司 二级复核，集团市场经营部、合同造价部负责 工程预结算的审核监督指导。 工程预算的编制、复核与送审审批： ①工程投标预算的编制、复核与评审按本办法的第四章招投标管理相关规定执行。 ②工程中标后的预算或工程量清单复核预算，项目部、 分公司 应根据业主或工程施工合同的要求，在规定时间内完成编制及复核工作，按时提交业主。 ③工程预算的编制、复核、评审、提交、签收可参照附表 14印鉴审批单格式作书面评审记录。 工程结算的编制、复核与送审审批 ①项目部应在合同规定的时间内依据招投标文件、合同、图纸、联系单、纪要等各种结算资料完成工程结算的编制，保证结算的工程 量、单价、取费等结算口径的准确性，重点比较结算书量、价与实际支出量、价的差异，送审总价与支出总成本（已支出及未支出成本之和）之间的差异，预测结算定案价与支出总成本之间的差异，已收工程款与送审总价的差异；着重关注工期、质量及各种联系单签证的完成情况，未签证的要在送审前抓紧签证。 ② 分公司 主管部门应牵头各部门及主管领导对项目结算书进行评审复核，重点对收支情况数据、结算口径、量、价、费率进行核实分析，督促项目部及时调整送审结算，确保不漏算、少算，缺乏依据的不高估冒算，合理编制结算造价，并留存完整的结算资料备查。 ③集团合同造价部重点对直管项目、 分公司 重要、重大、疑难项目的结算口径、思路等方面献计献策、对主要内。