铁龙物流实业公司母子公司管理体系规划报告(编辑修改稿)

铁龙物流实业公司母子公司管理体系规划报告(编辑修改稿)内容摘要：

标并考核  绩效目标主要包括结果性的财务目标  监控业务收入、成本费用和现金流情况 财务风险 制定目标 负责投资  决定板块业务重大重组事项的方案并负责实施 运营风险  监控经营计划的实施情况  审批经营中的重大决策、重大资金支出、重大合同签订等  政府关系及其他外部资源整合的支持 运营支持 战略管理 风险控制 运营协调 职能管理  负责下属企业经理层和重要岗位人员的任免  监控薪酬、激励体系实施 人力资源 财务 信息系统  纳入集团统一的信息系统  纳入集团统一的预算体系  资金集中管理  监控财务实施 Copyright169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 24页 24 导读 ☞ 母子公司管理体系设计  母公司职能定位  集团公司组织结构设计  母子公司管理控制体系 ☞ 母公司部门及岗位设计 ☞ 管理流程设计 Copyright169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 25页 25 模式借鉴名录 中国华源集团 白沙集团 上海广电信息 内蒙古伊利实业 美国通用电气公司 联想集团 中国诚通集团 法国埃尔夫 .阿奎坦股份公司  职能型  职能型  事业部型  事业部型  事业部型  超事业部型  母子公司型  事业部型和职能型混合 深圳万科集团  控股型和事业部型混合 Copyright169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 26页 26 中国华源集团职能型组织结构 全资公司 控股公司 关联公司 股东大会 董事会 监事会 总裁 总裁办公室 财务总监部 人力资源部 财务部 信息中心 战略发展部 国际合作部 对外贸易管理部 工业部 科技部 生物医药部 贸易部 审计部 房产部 三总师 副总裁  各产业大类由若干总部职能部门来管理，没有组建事业部  按职能划分的部门与按产业划分的部门在职责上有交叉  对子公司控制偏严，子公司权限小，财务实行委派制 公司简介： 中国华源集团是中央直属的国有重要骨干企业， 1992年由原纺织工业部（现中国纺织业协会）联合对外经贸部和交通银行总行共同创办的大型综合集团公司。 从事纺织、机械、进出口贸易、电子信息、生物医药、环保、房地产开发等产业 借鉴分析 Copyright169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 27页 27 白沙集团的中心总监制是职能制的一种变形 营销中心总监 市 场 部 销 售 部 国际拓展部 技改中心总监 设备管理部 总 师 办 机修车间 后勤中心总监 生活服务部 农场 幼儿园 白沙集团总裁 CEO （兼长烟厂厂长） 集团兼长烟办公室 内部配送中心 原 烟 部 企 业 管 理 部 物 资 部 科 研 所 质 检 站 技术中心总监 业务中心总监 投融资管理部 财 务 部 财务中心总监 工 团 办 公 共 关 系 部 人 力 资 源 部 政工中心总监 战略信息中心总监 纪检中心总监 纪 委 战略规划部 各多元化 实体 多元化管理中心总监 多元化 办公室 制造中心总监 生 产 部 生产车间 动力车间 安 保 部 信息管理部 信息技术部 战略规划部 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 纪委书记 公司简介： 白沙集团是一个跨行业、跨地区经营的大型多元化企业集团，涉足卷烟制造、文化传播、药业、物流、印刷等多个产业 Copyright169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 28页 28 中心总监制对 决策层、管理层和经营层进行了明晰的界定 ， 内部资源得到较好的整合和利用 集团副总裁 业务中心 集团副总裁 政工中心 营销中心 销售部 技术中心 多元化中心 原烟部 决策层 管理层 经营层 集团总裁 / CEO / 厂长 财务中心 制造中心 技改中心 后勤中心 战略信息中心 纪审中心 集团副总裁 集团副总裁 集团副总裁 集团副总裁 市场部 物资部 内部配送中心 制丝车间 卷包车间 机修车间 动力车间 多元化实体 嘉沙公司  共享资源 集团内部各部门、各成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使整体利益最大化  决策科学 集聚专家，参与决策，使决策的可行性和科学性增强  以责任结构而不是权利结构支持生产经营系统的运行  “ 经营层 ” 各个职能单位必然要受到 “ 多头领导 ”  “ 各中心 ” 只能分别是 “ 各个职能单位 ” 的主管， “ 各中心” 就是一个个 “ 大部门 ” ，各个 “ 总监 ” 就是 “ 大部门 ” 的部门长， “ 大部门 ” 之间的协调必然落到 “ 决策层 ” ，决策层将陷入 “ 日常经营管理的决策 ” 之中  管理层难以展开跨部门的协同 •利 •弊 借鉴分析 Copyright169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 29页 29 上海广电信息在早期曾采用总部职能制的管理模式 各下属公司直接对上，总经理面对 30多个子 /分公司，应接不暇 总公司被大量无战略意义下属公司困扰，无工作重点 各相关业务间缺乏协调合作，无采购、生产和销售的资源互用 广电股份总经理 金星 广联 数字通信 飞跃照明 浦东 销售中心 凯歌 洗衣机 … 30多个下属公司 职能部门  上海广电信息产业股份有限公司成立于 1992年 8月，并于 1993年 3月 16日在上交所挂牌上市 ,注册资金为 元，由上海广电（集团）有限公司控股，是中国电子信息行业的大型骨干企业，名列中国电子企业百强前列  是集家用电器、信息电子制造商、供应商、服务商于一体的大型企业。 公司拥有上海广电数字音像电子有限公司、广电平面显示器分公司、广电计算机有限公司等 16家子、分公司，并同索尼、西门子、 JVC等国际著名的跨国公司建立了良好的长期合作关系，相继成立了上海索广映像有限公司、上海西门子移动通信有限公司、上海JVC电器有限公司等 20多家合资企业  坚持 “ 数字化、信息化、网络化 ” 的产业发展方向，确立了 “ 从单纯的家电制造企业向集网络产品制造和信息技术服务为一体的高科技企业转变 ”的发展战略，努力朝着 “ 国内一流，国际先进 ” 的 IT企业的目标迈进 广电信息背景介绍 总部职能制的主要问题 Copyright169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 30页 30 随着业务不断发展壮大 ,广电信息开始尝试营业本部模式，将业务划分成块：终端产品营业本部、网络设备营业本部与分公司管理委员会 董事会 总经理 董事会 秘书处 副总经理 / 总经理助理 分公司 网络 设备 营业 本部 终端 产品 营业 本部 子公司 股东大会 监事会 分公司管 理委员会 子公司 广电股份 管理委员会 总经 理办 公室 财 务 部 审 计 室 资产 管理 部 人力 资源 部 投资 规划 部 法 务 部 监 察 室 企业 文化 部 技术 中心 子公司 仍有一定数量下属公司未划在块内，直接面对总经理 下属公司自成体系，未能发挥采购、生产和销售的整合效应 营业本部模式的主要问题 Copyright169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 31页 31 为实现向 IT产业战略转型 ,广电信息进行业务重组 ,采用事业部的组织方式以加强对下属核心业务企业的管理 总经理 财务负责人 所有参股 子公司**** SVA 品牌网络产品公司 网络建设与技术服务公司 创业 公司 财务 订单 / 物流 OEM售后服务 人事 生产 管理 OEM 销售 技术 开发 财务 客户 服务 人事 销售 元器件 生产基地 技术 开发 SVA终端产品 事业部负责人 财务 售后 服务 人事 物流 SVA品牌营销 OEM 事业部负责人 元器件 事业部负责人 SVA 风险投资 事业部负责人 网络业务 事业部负责人 采购 SVA销售公司 财务 业务 拓展 电子采购 事业部 ***负责人 秘书 秘书 秘书 秘书 秘书 秘书 IT 人事 财务 市场 开发 订单 / 物流 生产 管理 运作 产品 开发 OEM 生产基地 技术 开发 技术中心 人力资源 监察审计 信息文化 办公室 战略发展 法律事务 供应商管理 Copyright169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 32页 32 内蒙古伊利 实业集团股份有限公司组织结构的演变过程 股东大会 监事会 董事会 总经理 副总裁 分支机构 法律顾问室 经营发展部 质管部 人事部 计财部 审计部 证券部 结算中心 奶源部 房地产开发公司 总经理办公室 回民奶食品厂 奶制品二分厂 伊利面包房 汽车机械修理厂 包头分公司 动力储运公司 冷冻食品公司 工贸公司 直销分公司 乳粉厂 全资子公司 股东大会 监事会 董事会 总裁 副总裁 董事会秘书 行政部 国际商务部 人力资源部 信息工程部 法律事务部 技术工程部 资产管理部 结算中心 财务管理部 公共关系。