实业集团公司责任预算管理制度44页

实业集团公司责任预算管理制度44页内容摘要：

：各级责任中心和基层业务 /职能部门按预算标准开展经营活动； 在预算执行过程中，为保证预算执行的严肃性和可控性，通过计划调整控制、资金收付权限监控、业务审批权限监控、部门预算反馈报告等手段来进行预算执行和监控，确保预算目标实现 ； 预算考评 ：预算年度考评报告反映了预算目标的完成情况，是下一年度预算目标确立的基础，同时也是对部门和员工进行绩效考核的依据。 四）预算管理控制目标 保障集团公司按既定的战略规划开展年度经营活动，并为经营计划的完成提供保障体系； 细化公司的整体经营目标，使其建立在各部门切实可行的预测基础之上，从而有助于监控公司风险，落实公司的长远战略发展； 以事前控制的方式加强业务循环的内部控制，有效降低成本费用； 及时进行过程反馈，加强事中控制，了解存在的差距和问题并采取改正措 施，与绩效管理体系相结合， 使公司对于部门和员工的考核“有章可徇，有法可依”； 鼓励员工参与制订全面预算，加强员工对公司战略目标和基本政策的关注，便于公司管理层与员工的及时沟通，使各责任单位和责任人按照预算目标实现自我控制，保证目标利润的完成。 二、预算管理模式 集团公司推行责任预算模式。 定义  责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式；  预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分；  责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计 划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益；  责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的发展；  责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计划效率。 责任中心划分 责任范围划定 集团公司责任结构 责任关系确定 预算目标体系 （按责任结构汇总和分解） 预算编制调整 （按责任中心归集数据，明确责任目标） 预算执行监控 （责任中心按责任目标执行） 预算考评反馈 （按可控原则对责任中心进行考评） 三、预算管理组织及关系  预算组织体系是预算推进的主体与基础，必须与公司现行治理结构、管理体制及业务流程、岗位分工、组织结构相结合，明确每一预算层次和预算岗位的权责利。  责任预算的组织要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执 行机构、预算监控机构、预算考评机构。  结合责任预算组织体系的要素，集团公司设立四层预算管理组织： 一）预算决策层 —— 预算管理组织性质：预算决策机构，预算管理体系的最高决策机构。 —— 构成：集团公司董事会成员，核心高管层。 —— 基本职能：  提出年度预算管理的总目标、总方针；  审议审批集团公司的年度预算和决算；  审议审批预算调整案；  其他预算管理重大事宜决策。 —— 预算管理组织性质：预算决策机构，预算编制和调整的总体平衡决策。 —— 构成：包括集团总裁、副总裁、总工程师、集团 总部各部门经理。 —— 基本职能：  讨论、审核、调整部门上报预算草案及整体预算方案，提出必要的改进建议，确定各责任中心和本年度总目标利润；  负责预算编制综合平衡和决策；  预算分解的月度经营计划和周资金计划的综合平衡和决策；  预算冲突的综合协调；  预算执行过程中超预算行为的审批控制；  预算调整决策和审核；  对财务部门反馈的预算执行情况汇总和分析报告进行审查；  预算考评意见的审核。 二）预算组织层 各级财务部门 —— 预算管理组织性质：预算组织机构。 —— 构成：财务部门设预算管理岗，与财务部部门负责人具体负责预算管 理事宜；具体岗位为集团公司财务管理部的预算管理岗，财务管理部部长，下属各级公司财务部的预算管理岗，财务部部长。 —— 基本职能：  各级财务部纵向接受集团公司财务管理部职能管理，负责预算组织工作的计划和控制。  负责组织各部门编制预算，承担预算目标汇总和分解、预算政策等上下沟通的职能；  负责预算制定程序中对各级预算编制部门的预算编制辅导；  预算冲突的汇报；  预算编制信息汇总和财务数据转换、处理等工作； 三）预算编制执行层 责任中心 —— 预算管理组织性质：预算编制和执行机构。 —— 构成：包括集团公司的各级责任中心（ 利润中心、收入中心、费用中心和成本中心），明确为各业务部门和职能部门。 —— 基本职能：  负责填报预算报表，参与编制和修订预算和具体分解年度预算至月度经营计划和周资金计划；  在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；  定期提供预算实际执行数据；  预算冲突上报。 四）预算监控及考评层 —— 预算管理组织性质：预算监控和考评机构。 —— 构成：财务部门设预算管理岗，与财务部部门负责人具体负责预算管理事宜；具体岗位为集团公司财务管理部的预算管理岗 ，财务管理部部长，下属各级公司财务部的预算管理岗，财务部部长。 —— 基本职能：  预算执行过程中的常规审查，履行预算执行监督职能；  汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向总经理办公会和董事长办公会反馈报告；  定期形成预算执行情况汇总数据，并进行整理分析，为预算执行考评提供数据基础；  对各预算执行部门的预算执行情况予以考评。 —— 预算管理组织性质：预算监控机构。 —— 构成：集团公司董事长办公会、总经理办公会。 —— 基本职能：  以预算为依据进 行各项经营事务超预算行为的审查审批。 3. 监察审计部 —— 预算管理组织性质：预算监控和考评机构。 —— 构成：集团公司监察审计部 —— 基本职能：  对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事长汇报；  定期或不定期进行预算执行情况检查，包括 常规和特定事项的审查 ；  对年度预算情况和专项预算等提供整体考评意见。 四、预算目标体系  预算目标是集团公司和各级责任中心编制详细责任预算的基本依据，以责任中心考核指标为基础，表现为综合的财务指标结构体系。  集团公司的预算目标体系由总战略规划目标和分解的各级责任中心责任目标两个层次构成。 1．目标制定权限  集团公司的总战略规划目标由董事会提出，并根据实际情况进行修正；  集团财务管理中心门根据董事会的战略规划目标，对比过去年度预算执行情况，制定集团公司一级利润中心的各项综合财务目标；  集团总经理办公会根据一级利润中心的综合财务目标向集团下属各公司或部门分解责任中心目标，形成分解目标草案；  各负责编制本部门预算的责任中心根据集团分解的责任中心目标草案，分别开展确定自身预算期责任目标的工作；  各基层责任中心根据部门情况和上年度预算执行情况，编制本部门预算目标草案，并形 成各责任中心预算分解目标草案说明（对与总目标分解一致和不一致的说明），向上层层汇总至集团公司财务部；  最终由集团总经理办公会统一综合平衡，确定责任中心目标，并向上汇报至董事会办公会审批通过。 以下列示了主要的责任预算目标： 单位 重点预算目标 利润中心 ROE（净资产利润率） EBIT（息税前总利润） 净资产增长率 资产现金回收率 收入中心 销售额增长率 销售利润率 销售回款率 销售收现率 费用中心 费用率（费用 /营业收入；费用 /产品销售收入；资金费用率） 单位 重点预算目标 费用总额 单项费用定额 成本中心 成本利润率 产品单位成本 产品生产成本消耗定额 五、预算编制与调整 一）预算编制流程图 见附件 二）预算编制流程说明 序号 流程说明 （一） 预算准备阶段 1 董事长办公会根据当年整体经营计划和业务预期下达 预算年度经营规划总目标 和 基本预算假设 ，以正式文件形式下达给集团公司财务管理中心。 2 集团财务管理中心预算管理岗根据董事长办公会下达的预算年度经营规划总目标，制定 综合财务预算目标草案 （主要包括净资产盈利率、资产增值率等指标）和 预算假设。 3 集团总裁办公会按综合财务预算目标草案， 结合本年度各业务整体经营预期，分解形成 初步责任预算目标草案 ，重点分解至二级利润中心，以正式文件形式通过集团财务管理中心向各级责任中心下发。 4 依据初步责任预算目标草案，各隶属公司财务部门组织编制各 责任中心预算目标草案 ，同时提交目标草案说明，重点说明各责任目标与总目标分解不一致的原因或修正预算假设的建议。 5 通过财务部门纵向汇总，在集团财务管理中心形成 预算目标草案 ，由集团总裁办公会综合平衡，确定 预算目标体系 ，上报董事长办公会。 6 董事长办公会对预算目标体系进行审议，必要的修正，审批后形成 年度预算方 针 的正式文件，通过财务部门下达。 7 财务部门根据年度预算方针的要求，制定 预算编制组织方案 ，包括时间要求和数据汇总等细则，纵向下达给各级财务部门。 8 各责任中心按年度预算方针和预算目标体系的要求，明确自身的 责任预算目标 ，用以指导预算编制。 （二） 预算编制阶段 序号 流程说明 1 各级责任中心根据责任预算目标，按照集团财务管理中心的预算编制时间进度和编制标准等要求，由下至上编制预算草案。 2 通过财务部门纵向汇总，在集团公司财务部门初步审阅责任中心预算草案的上报材料，如责任中心的预算草案与责任预算目标体系不一致 ，返回至相应部门重新编制；如一致，则由集团公司财务管理中心汇总处理，形成 预算草案总表。 3 预算草案总表上报集团总裁办公会讨论，集团总裁办公会负责审核和提出具体调整意见。 4 经集团总裁办公会审核后的预算草案上报董事会办公会，如不通过，附修正意见，发回各责任中心重新编制；经修正后的预算草案再经以上 1－ 3 步骤，如得以通过，形成 集团年度预算案。 5 集团财务管理中心将年度预算案分解下发各级责任中心，作为日常经营的预算执行标准。 （三） 预算调整阶段 1 集团总经理办公会根据经营环境等实际因素的变化，向 董事长办公会提出 预算调整议案 ； 该议案的提请也可根据下级各单位的预算调整申请表提出，该申请须经财务部预算管理岗签署调整分析意见，并经集团公司主管副总裁审签通过； 2 董事长办公会审议预算调整议案，如或通过，则发出 预算调整指令。 3 集团公司财务管理中心根据预算调整指令，首先 调整预算目标体系 ，并向各级责任中心下达。 4 各级责任中心根据调整后的预算调整指令和预算目标体系，调整编制责任中心预算。 5 调整预算的步骤可参考预算编制步骤 1－ 5。 三）预算表编制和填报说明 1. 预算编制方法 根据集团预算编 制基础，为了促进集团公司在预算年度能够及时按照实际经 营状况的变化情况，实施适度弹性预算管理，在预算编制方法上，采取 季度滚动编制方式 ， 以季度阶段性预算执行情况的总结反馈为基础，及时对预算年度剩余各季度的预算标准进行适应性修正。 季度滚动编制的具体操作规程如下： 1) 上年末（ 10 月－ 12 月）制定下一年度全年预算和第一季度预算，同时分解至 1－ 3 月的月度计划，并同时估算 2－ 4 季度预算； 2) 第一季度结束前（ 3 月中旬）制定 2 季度预算，并分解至 4－ 6 月月度计划，同时调整 3－ 4 季度的估算； 3) 第二季度结束前（ 6 月中旬）制定第 3 季 度预算，并分解至 7－ 9 月月度计划，同时调整第 4 季度估算； 4) 第三季度结束前（ 9 月中旬）制定第 4 季度预算，并分解至 10－ 12 月月度计划； 5) 第四季度结束前（ 10 月）制定下一年度全年预算和下年度第一季度的季度预算。 以此类推。 2. 预算假设  预算假设指编制预算时对外部经营环境的基本假设，由董事长办公会在经营计的基础上，协调集团高管层的综合意见后统一制定，集团财务管理中心负责编制预算假设前提，在预算准备阶段，各责任中心分解制定责任目标过程中，可对预算假设提出调整建议，董事长办公会依据由下至上对预算假设的调整建议，最终 决定预算年度的预算假设；  预算调整可根据实际情况较大偏离预算假设而提出，调整预算案则可首先调整预算假设；  预算假设的主要内容：主要产品及原材料市场行情、行业政策和政府规定、同业竞争格局、行业工资增长率、银行利率、税收政策等；  预算假设为预算案的必要组成部分，与预算案一同下发各单位执行。 3. 预算表填报说明 一级利润中心  责任预算报表： 一级利润中心责任预算表为集团公司损益预算表（表 B1），集团公司资产负 债预算表（表 B2）和集团公司现金流量预算。