SWOT分析法(非常全面)

SWOT分析法(非常全面)内容摘要：

SWOT分析法(非常全面) 析S W O T 分 析析称 态势分析法： 制定者美国旧金山大学的管理学教授 韦里克 制定时间20世纪 80年代初期 适用场合从企业内部和外部收集资讯，分析市场环境，竞争对手，制定企业战略。 1： 析2：什么是 威胁0 会W 竞争劣势S 竞争优势企业内部因素企业外部因素析企业战略企 业外部环境（ 业内部资源（ 定项 目 优势 （S） 劣 势 （W）机会（ O） 增 长 性 战 略（进 攻策略，最大限度地利用机会） 扭 转 型 战 略（调 整策略， 战 略 转 型）威 胁 （T） 多种 经营战 略（调 整策略，多种 经营 ） 防御型 战 略（生存策略， 严 密 监 控 竞 争 对 手 动 向）析3： 劣势 （ 机会 （ 威胁 （ 安全性、稳定性、可靠性 ) 价格 D/效率 /交付能力 D/技术 设备 /物 /方法 /测量 服务 法律 /政策 市场 部 环 境 分 析外 部 环 境 分 析 法律 /政策 市场 安全性、稳定性、可靠性 ) 价格 D/效率 /交付能力 D/技术 设备 /物 /方法 /测量 服务分析方法 力分析法分析方法 Q C D M 析4： 外部环境分析 五力分析法（政策信息、市场调查、竞争对手调查、其它渠道调查） 内部环境分析 Q、 C、 D、 M、 S（会议、报告、内部沟通等渠道获得信息） 将调查的出的各种因素填入矩阵图 按轻重缓急或影响程度等排序方式，构造将对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来， 将间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面 战略（方针、目标） 战略框架图 战略结构图 战术（路线图）战略系统图 战法（步骤） 具体实施方法 其它管理工具内部环境分析 ）竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力 ,或者指公司所 特有的能提高公司竞争力的东西。 竞争劣势是指一个企业与其竞争对手相比， 做的不好 或 没有做到的东西，从而使自己与竞争对手相比处于劣势。 竞争优势（ 争劣势（ 析、 C、 D、 M、 定性、可靠性、美观性、适用性、耐久性、经济性等。 格）同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格（产品赢利能力）。 D/率、交付能力生产总量、生产能力（ 综合效率、人均产量、人均附加值、交付按量准时。 D/生产技术（产品技术和制造技术）新产品设计开发能力，开发周期，专利技术，专有技术，技术创新能力等。 析 设备 /物料 /方法 /测量 人才 ：经验丰富的优秀管理人才，技术人才，优秀的管理、技术团队，年轻 /激情。 设备 ：先进高效率的生产线，现代化高精度的生产设备、检验设备。 物料 ：优秀的供应商团队，一流的供应链，高质量、低价格的物料稳定的供应 方法 ：先进的管理方法，管理体系，畅通的信息（比其它对手更能优先获得信息） 测量 ：先进的测量仪器，科学的测量方法，完整的品质控制体系。 服务 销售 ：强大的销售网络，优秀的销售团队，丰富的销售经验和技巧，灵活的市场变化应对能力，优秀的品牌形象，品牌的价值及市场认可度，良好的客户关系，忠诚的消费者。 服务 ：完善的售后服务体系，优质的服务，满意的客户群。 外部环境分析 ）环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 环境机会是影响公司战略的重大因素，公司经营者应当确认并充分把握每一个机会，评价每一个机会给企业带来的成长和列和利润空间。 环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。 政策、经济、社会环境、技术壁垒、竞争对手等，对企业目前或未来造成威胁的因素，企业经营者应一一识别，并予以规避或采取相应的对策， 机会（ 胁 （ 析 法律 政府稳定性劳动法贸易法税收政策经济刺激方案行业性法规等 经济周期 率 /汇率货币供给通货膨胀失业率可支配收入经济环境成本 市场需求增长强劲竞争对手陷入困境生活方式的变化教育水平消费方式 /水平区域特性 重大技术突破技术壁垒新技术的发明和进展技术传播的速度代替技术出现析 ：波特五力模型对于企业外部环境分析，波特在 出了分析产业结构的 五力分析 ，以求策略分析的细化和深化。 产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称为 五力。 企业现有竞争者潜在竞争者供应商 客 户代替品析 ：现有竞争者任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。 同行竞争的激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展的前景所决定的。 一个产业的竞争格局有以下几种： 完全垄断 寡头垄断 垄断竞争 自由竞争决定同业者所面临的竞争态势如果各企业之间： 实力相当 产品差异化程度小 市场饱和、次序混乱，竞争会更加激烈同行竞争者分析指标： 市场占有率 销售增长率 产品利润率析 ：潜在竞争者一个产业，只要有市场前景，有可观利润，一定会招来其它企业的投资，这些企业就是潜在竞争者。 这些竞争者的加入必然会导致： 产量增加 价格回落 利润下降 市场占有率降低 市场秩序混乱进入威胁构成进入威胁取决于两个因素： 进入障碍的高低 市场障碍 市场竞争条件下的壁垒。 非市场障碍 政府管制造成的壁垒（法定的核准进入条件） 现有在位企业的报复手段、程度。 价格打压 材料垄断 市场垄断 供应链整合等析 ：替代品替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品，但是替代品能否产生替代的效果，就要看替代产品能否提供比现有产品更大的 性价比。 所以，替代品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而影响到整个行业的收益。 如果一但替代品能够提供比现有产品更高的 性价比 ，那么对现有产品产生巨大的 威胁 ，有时甚至会造成整个行业的 颠覆 ，因此，现有产品生产企业千万不可以 掉以轻心。 析 ：客户选择优质的客户，是非常重要的： 客户产品的市场占有率 在客户采购中的份额比例（在客户心中的位臵） 客户的议价能力 客户的信誉、拖欠款 客户的产品营利能力 客户向后整合的力量等析 ：供应商选择优质的供应商，同等也非常重要： 供应商的价格 供应商的品质、服务水平（在供应商心中的位臵） 供应商的付款期限 供应商产品的代替性 供应商产品的垄断 供应商向前整合的力量等析市场是瞬息万变的，企业都处在这一变化当中，所以任何静态的分析都无法及时反映产业的快速变动，因此，适时、灵活运用 五力分析 才能取得理想效果。 造 容优 先 顺 序 区分 内 容优 先 顺 序重要度 紧 急度 影响度 要度 紧 急度 影响度 O 将分析出来的内容按 轻重缓急 及 影响程度 ，做出优先排序，那些对公司发展有 直接的 、 重要的 、 大量的 、 迫切的 、 久远的 影响因素优先排列出来，而将那些 间接的 、次要的 、 少许的 、 不急的 、 短暂的 影响因素排列在后面。 析项目 评价 项目 评价 项目 评价 备注重要度5 非常重要紧急度5 非常紧急影响度5 影响非常大根据 3项的评价合计分数总和作出优先排序 重要 4 很紧急 4 影响很大3 重要 3 紧急 3 影响大2 不重要 2 不紧急 2 影响不大1 很不重要 1 很不紧急 1 影响很小 优先顺序评价说明定战略计划制定计划的基本思路是： 发挥优势因素，分析劣势因素，并克服劣势因素。 利用机会因素，识别威胁因素，并规避或化解威胁因素。 考虑过去，立足当前，着眼未来。 运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。 胁和劣势的原因分析和对策措施目的：将威胁降到最低，将劣势减到最小。 区分目 内容现状调查原因分析对策措施 目标担当展开日程 效果评 价1月 2月 3月劣势析S 考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。 悲观着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大苦乐参半着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。 苦乐参半着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。 理想小大大 小析项 目 优势 （S） 劣 势 （W）机会（O）（ 略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。 所有的企业都希望处于这样一种状况：即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部环境变化中所提供的机会。 企业通常首先采用 企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。 当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。 （ 略是一种通过利用外部机会来弥补内部弱点的战略。 适用于这一战略的基本情况是：企业存在一些外部机会，但企业内部有一些弱点妨碍着它利用这些外部机会。 例如：市场对可以控制汽车引擎注油时间和注油量的电子装置存在着巨大需求（机会），但某些汽车零件制造商可能缺乏生产这一装置的技术（弱点）战略 1：是通过与在这一领域有生产能力的企业组建合资企业而得到这一技术。 战略 2：可以是聘用所需人才或培训自己的人员，使他们具备这方面的技术能力。 威 胁（T）（ 略是利用本企业的优势回避或减。