蓝带啤酒销售组织构架设计报告(编辑修改稿)

蓝带啤酒销售组织构架设计报告(编辑修改稿)内容摘要：

• 低附加值产品将被请出商场 • 合并 /破产将是其选择 • 高附加值、产品系列化品牌的选择 • 在工薪阶层将有一定市场 • 专业化市场发展 • 逐渐被消费者接受 • 成长迅速 厂家对策 • 充分利用其销售覆盖面，但不做进一步资源投入 • 选择资信好的零售商 • 建立品牌 /产品形象 • 择机而入 • 成熟品牌 /产品进入 • 尽快进入 18 SHA4301047110103b 市场进入时期的渠道选择 (直销模式 ) 市场巩固时期的渠道选择 (分销商模式 ) • 在市场日趋成熟，重点批发商已经逐渐被培养起来后，公司可以转入分销商模式 • 在分销商模式中，公司将与分销商建立长期全面的合作关系，分销商将获得产品在当地独家分销的权力，并享有更高的折扣，但也必须为公司承担起库存成本，以及坏帐风险 • 公司的销售组织将其精力转向零售商，一是为了进一步填补市场控向点，另一方面也是为了加强对当地市场的了解，加强对最终渠道的控制，此外，还可以在一定程度上避免冲货现象与假货现象 • 分销商模式是公司对成熟市场有效管理的较佳方式，尤其是对于覆盖广，层级多，渠道相对混乱的保健品行业来说，分销商模式是相对低成本的，并且是较稳固的一种销售形式 • 此外，针对一些连锁零售商的崛起 (如华联、联华等 )以及一些跨国的零售机构 (如家乐福等 )，公司应该对他们采取直接供货的方式，并致力于与他们发展长期的合作关系 • 在新市场的拓展过程中，仅仅依靠寻找一个代理 /经销商进行区域覆盖是不够的，比较积极主动的作法是销售员同时拜访当地的批发商和零售商，用双重手法来进行铺货。 • 但直销模工并不鼓励直接向零售商供货，因为这样做会导致库存成本和坏帐的迅速上升，产品流还是先到批发商再到零售商 • 直销模式应该伴随着对批发商的培养，在直销过程中，公司可以识别有实力的批发商，并通过“生意转交”的方式对其进行培养，进一步与其发展长期全面的合作关系 根据市场拓展的不同时期， 企业可以选择不同的渠道类型和销售模式 19 SHA4301047110103b 目前常见的销售控制做法往往无法解决根本问题 更换销售经理 加派市场人员来维持市场秩序 跳过经销商自己做下游网点 统一现款现货 原因 结果 销售队伍失控 存在营私舞现弊现象 经销商失控 应收帐款问题严重 市场价格混乱 冲货现象严重 • 经理的更换会产生很多坏帐和业务损失 • 而结局往往是新经理也出现腐败现象 • 三番五次的换人往往使企业领导感叹员工的素质低下，但却忽略了因销售失控而滋生腐败的环境因素 • 销售组织与经销商产生严重的矛盾 • 销售重心下移而产生的高额销售费用 • 销售业绩迅速下滑 • 经销商的稳定性受冲击，可靠经销商的背离 • 销售下降等压力使企业很难长时间坚持现款现货政策 • 薄弱的市场人员力量难以对混乱的市场秩序进行事后控制 常见的销售控制做法分析 20 SHA4301047110103b 销售组织的有序运作有赖于规范的销售管理职能建设 四个主要的销售管理职能 • 建立并完善合格的经销商队伍 • 形成有效的经销商激励和控制制度，并给予有效支持 • 人员的职责定位、工作描述 • 制订规范与行为准则 • 订单流程 • 业务运作流程 • 达到提高销售和降低成本的双重目标 经销商管理 销售组织管理 销售流程管理 物流管理 • 物流方案的确立 • IT的引入有助于提高管理效率 • 人员的报酬与激励机制 21 SHA4301047110103b 一支合格的经销商队伍需要注重对经销商的筛选或培育 • 资金：应该具有充裕的资金来支持其在区域内的运作 以及支付公司的货款 • 渠道：应该在当地有一定的网络基础，符合公司在当 地销售规模的需求 • 信用：既有的信用情况，有无施欠帐款的不良记录 • 专业经营：对于公司的产品知识有相当的了解，熟悉 该类产品的运作方法 • 竞争：所代理的产品应不对公司产品造成直接竞争 经销商的筛选标准 经销商的培育 • 合格的经销商可能一时难以获得，这就需要企业从众多的批发商中培育出合格的经销商 • 企业可以在某地区中挑选有较强的分销和运输能力的，并且资信状况较佳的批发商进行跟踪分析，在实力确信的基础上开始重点培育 • 选中的批发商将开始担负起向该地区其它批发商和零售商分销产品，提供信用的责任，作为回报，企业则承诺价格上的优惠，以及赋于其当地独家分销的权力 • 并确定后，企业将监督该准分销商的销售，对其制定的价格提供建议，协助其网络的扩张，并对其部门进行培训 • 等该准 ” 经销商 “ 的各项实力符合企业的标准之后，企业将正式确认其为当地的经销商 22 SHA4301047110103b 经销体系的有效运作还需要企业制定合理的激励和控制机制，并给予有效的支持 有效地业务支持 • 业务培训：企业的销售人员可以对经销商的销售人员进行业务上的培训 • 业务拓展：企业的销售人员可以协助经销商进行铺市和发展下游客户的工作 • 合作方法 /促销：定期的广告促销可以有效地推动销售，而区域广告中出现经销商名称的做法更是有利于其更快的出货 关键渠道职能的分工合作 • 经销商应该和企业的销售队伍一起配合来有效地实施以下渠道职能 经营规则 存货管理 零售覆盖 运输与仓储 提供。 焦点广告与促销 • 针对以上各项渠道职能，企业应明确与经销商之间的分工和工作重点，并进行有效地配合 制定并稳定合理的经销商政策 • 建立合理的价格体系：针对一、二、三级的批发商 /零售商制定合理的级差价格体系，同时考虑不同的批发量给予不同的折扣，价格体系的混乱会造成各地区的冲货以及经销体系的瓦解 • 确定合理的返利政策：针对销量的不同而给予不同的年终返利，但过高的返利会导致渠道内屯货，冲货等现象 • 稳定经销商政策：企业应该稳定并统一自己的销售政策，那些对不同地区和不同客户采取不同销售政策的方法会严重地造成渠道混乱 保障经销商利润，形成激励效应 稳定渠道秩序 协助分销商履行渠道职能 充分发挥并提升经销体系的功效 控制经销商的行为 激发经销商的信心 推动经销商的业务发展 23 SHA4301047110103b 完善的销售控制应该辅以年薪制的报酬方式 主要形式 • 收入主要由固定年薪和奖金组成其中奖金占收入比例 20%左右 • 年薪的确定是由个人的背景和资历决定，而奖金的确定除了业绩外，还由促销执行，铺货系其他职能完成情况决定 • 偏重于对过程的激励 • 收入主要由很低的底薪和较高的 (超过 80%)的提成组成 • 提成根据销售业绩来确定 • 偏重于对结果的激励 优点 • 有安全感有利于吸收高素质人员 • 全方位考核有利于企业进行全面的销售控制 • 企业控制市场而销售人员仅是一些职能的履行者 • 可以激发人的积极性 • 吸引敢于的激进型人才 • 推动销售迅速成长 问题 • 缺乏压力，易产生惰性 • 销售人员控制客户，易产生业务私有化现象 • 营销短视，仅注重销量，而忽视对。