创新型劳动竞赛方案

创新型劳动竞赛方案内容摘要：

的核心工作就是针对问题制订措施和对策来积极提升标杆指标。 2020 年，我厂进一步完善计量站综合管理手册和油水井运行参数健康评价表，制定了生产经营指标和技术经济指标（标杆指标）两块展板。 计量站综合管理手册上的内容包括计量站总体的工作目标、生产任务、成本分解、标杆指标计划与实际完成、工作思路暨保障措施等，分阶段制订有计量站的周、月、年的工作目标、措施安排、工作实施、效果检查和考核等；油水井运行参数健康评价表及时地把油水井的井下、井筒、地面参 数与正常生产情况下的参数进行对比分析，及时评价其生产运行的健康状况（健康、亚健康、不健康）。 一册（计量站综合管理手册、两板（主要生产经营指标和技术经济指标版面）、一表（油水井运行参数健康评价表）的使用，形成了计量站“ 121”管理模式，即能发现问题、会分析问题、善解决问题，有力地促进了标杆指标的提升和超越。 如双河油矿采油 7 队通过对标后发现本队百米提液用电单耗比较高，排名靠后，通过分析发现了问题，就是本队电泵井占全厂电泵井总数的 1/3，其中有一批小排量电泵井液量低、能耗高。 为了降低单耗，他们经过分析、论证，在 不降低液量的情况下，将电泵井改为抽油机或螺杆泵井生产。 2020 年共实施 8 口，日耗电从 14618 3784 ，节电幅度达 %，降低百米提液用电单耗。 采油 7 队电泵井改前改后电量消耗对比表 （单位： ） 该队还积极通过优化参数，抽油机调平衡等诸多措施，努力降低了本队实际电费的支出，使该队百米提液用电单耗由 2020 年的 ， 全年同比节约电量 182万千瓦时， 名次由 2020年的第 11 名上升到 2020年的第 3名。 六是奖标即定期奖励“标杆”指标。 厂部将“标杆”管理纳入“三基”管理范畴，从“三基”活动奖励基金中抽出资金，每半年对“标杆”管理和“标杆”指标进行一次考核兑现。 在超标的奖励方面，对超标单位（或个人），厂部给予 500 元的奖励，连续三个月保持现有水平且排名在全厂前 10 名的奖励 100元，连续三个月大幅提升管理水平的奖励 200 元。 对连续两年保持标杆记录的单位，厂部给予 1000元的奖励。 对超标作出主要贡献的个人，可直接推荐参加厂百面红旗的评比。 20202020年度，先后对98 个大幅度提升指标、连续保持前列的指标、以及达标和超杆指标进行了奖励。 厂“标杆”管理办公室组织人员对基层队“标杆”管理落实情况进行不定期的抽查，对没有认真开展工作的基层队 1 次扣 200元，对其所在矿大队扣 300 元；对执行不力的单位责成其整改，整改不力的，扣责任单位 200 元。 先后对 11 个基层单位进行了处罚。 （二）、融合推进，“标杆”管理融入生产经营全过程。 在“产量、安全、成本”三位一体经营管理理念的指导下，“标杆”管理逐步融入生产经营全过程，各项工作有机融合，确保精细化管理水平上台阶。 一是“标杆”管理与全 面预算相融合，定好“标杆”管理的坐标系。 基于“标杆”管理的视角，建立起编制预算、执行预算、分析差异、制定措施、调整预算的闭环式全面预算管理模式，处理好财务预算与业务预算、总量控制与动态平衡、预算管理与落实责任、预算控制与刚性考核的关系，定好“标杆”管理的坐标系。 比如，利用提液电力单耗标杆指标，结合提液量和电价，可以预算出原油提升过程中电费。 二是“标杆”管理与降本增效相结合，不断刷新标杆指标。 以先进的标杆指标作为降本增效工作目标，成立不同层面上的降本增效项目组，使“标杆”管理与降本增效工作相互融合、相互促进。 进而引导岗位员工主动优化工作制度、优化工艺流程、优化生产参数。 2020 年 19 个厂级降本增效项目，实现降本 6591万元； 2020 年26 个厂级降本增效项目，实现降本增效 6100万元； 2020年 18个厂级项目实现降本增效 7400 余万元。 在降低提液电力单耗方面，专门成立了“降低提液电力单耗”项目组。 通过实施稳油控水工程，实现源头降本， 2020 年控制提液 53 万立方米，减少电量消耗 500万千瓦时；实施电泵替代工程，减少高能耗设备，减少电量消耗 200 万千瓦时；优化工作制度，优化生。