会计论文房地产内部控制

会计论文房地产内部控制内容摘要：

009246615 省份 北京 法人代表： 李绍林 注册地址 宁城老窖 ,*ST 宁窖 ,ST 宁窖 ,*ST 宁窖 ,ST 宁窖 ,GST 宁窖 ,G 龙 公司注册国家 中国 证券简称 北京市顺义区府前东街甲号 工商登记号 11000000924665 职工总数： 195 7 公司系由内蒙古宁城集团公司于 1998 年 5 月份独家发起设立，始以发起人经营性净资产折为国有法人股 12020 万股，经 1998 年 4 月 21 日发行后，上市时总股本达 16000 万股，其内部职工股 400 万股于公众股 3600 万股 1998 年5 月 26 日在上交所上市交易期满半年后上市。 经营范围： 房地产开发；商品房销售、租赁；物业管理；房地产信息咨询；建筑材料销售。 （二） 、大龙地产公司工作指导思想 为进一步加强和规范北京市 大龙伟业房地产开发股份有限公司（以下简称“公司”内部控制，提高公司经营管理水平和风险防范能力，促进公司可持续展。 经充分研究讨论，特确定公司内部控制系统建设的指导思想如下： 以贯彻落实财政部、审计署、证监会、银监会、保监会联合发布的《企业内部控制基本规范》及其三个配套指引为契机，严格按照《公司法》、《证券法》、《上市公司治理准则》和中国证监会、上海证券交易所等监管机构有关法律法规的要求，不断完善公司治理结构，提高公司治理水平，规范公司运作，在资本市场上树立良好的企业形象，并为股东创造了良好的回报。 公司坚持以科学 发展观为指导，以完善的内部控制组织体系为保障，构建和谐企业，对发展战略、人力资源、资金资产管理、销售业务等各种控制活动进行既专业分工又综合统一的系统化管理，努力构建全面、动态和高效的全面内部控制体系。 对于房地产企业而言，其业务特征如下： 房地产的经营活动不仅受经济形势变化的影响，而且会受政治形势变化的影响，变数较多。 加上房地产投资数额巨大，建设周期长，资金周转慢，随着时间的推移，投资风险因素也会增加。 市场是企业生存的空间，房地产开发企业更要加强市场调查和预测，掌成立日期： 19980508 总经理： 彭泽海 8 握市场的动态信息，编制以销定建的 开发建设、销售、租赁等经营计划。 房地产产品的流通形式复杂，如土地有出让、转让，出租、抵押等流通形式，房屋也有买卖、租赁和抵押等流通形式。 这些特征决定了房地产开发企业应着重从资金管理、房地产开发、销售管理以及资产管理等业务流程方面来加强内部控制。 目前， 大龙 公司正在对自身的经营管理进行进一步的规范，其中也包括对上述几个方面的业务流程进行完善，为今后的上市做好充分的准备。 （三） 、 大龙 公司治理情况 大龙 公司的法人治理结构包括股东大会、董事会和监事会，分别按其职责行使决策权、执行权和监督权。 股东大会的职 权有：决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换非职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会或监事的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或减少注册资本作出决议；对公司发行债券作出决议；对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；修改公司章程；公司章程规定的其他职权。 董事会对股东大会负责，其职权有：召集股东会会议，并向股东会报告工作；执行股东会的决议；决定公司经营计划和投资方案；制订公司 的年度财务预算方案、决算方案 :制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；决定公司内部管理机构的设置；决定聘任或者解聘公司总裁及其报酬事项，并根据总裁的提名决定聘任或者解聘公司副总裁、财务负责人及其报酬事项；制订公司的基本管理制度；公司章程规定的其他职权。 监事会的职权有：检查公司财务；对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；当 董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；提议召开临时股东会会议，在董事会不履行召集和主持公司股东会会议职责时召集和主持股东会会议；向股东会会议提出提案； 9 依照公司法规定，对董事、高级管理人员提起诉讼；公司章程规定的其他职权。 总裁的职权有：对董事会负责；主持公司的生产经营管理工作，组织实施股东会议决议；组织实施年度经营计划和投资方案；拟订公司的内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或若解聘公司副总裁及财务经理；聘任或解除聘任除应由股东会聘任 或者解聘以外的负责管理人员；公司章程规定的其他职权。 （ 三 ） 、 大龙 公司管理架构设置情况 大龙 公司高级管理层设有总裁、副总裁、常务副总裁，下设审计法务部、工程设计部、企划部、营销部、财务部、总裁办、人力资源部、信息技术部等部门。 公司组织结构如图 6 所示： （四）、 大龙 公司的内部控制现状描述 大龙 公司作为一家较早涉足房地产开发的优质综合地产运营商，经过十几年的发展，内部控制制度基本建立，内部控制工作初具规模。 从企业文化建设情况来看， 大龙 公司的企业使命是“提供优质空间，畅享愉悦人生”，经营理念是“诚信为本，合作共 赢”，核心价值观是“追求卓越，回报社会”。 这些企业文化为加强企业的凝聚力、统一员工思想、吸引和留住优秀人才等，起到举足轻重的作用。 企业文化环境的培养，需要长时间不断的建设和管理层坚定不移的信心，目前 大龙 公司管理层对此基本都达成了共识。 从人力资源政策情况来看， 大龙 公司拓展了人员招聘渠道，制定了一系列的人员配置、人员发展和薪酬管理等制度，使管理人员的素质水平有了大幅度的提升。 目前公司本科以上学历的员工占员工总人数的 80%，中高级技术职称的人才占员工总人数的 35%。 在员工培训方面，公司除了鼓励员工通过自学方式提 高自身素质外，还建立了内训师队伍，通过聘请外部专业的培训师和内部的业务骨干，向员工传递先进的管理知识和专业技能。 公司管理层在激烈的市场竞争中，意识到“人”在企业发展中的重要作用，并树立起“重视人才”的思想，这在民营企业中是难能可贵的。 从信息沟通情况来看， 大龙 公司设立了良好的信息沟通系统。 利用内部局域 10 网等现代化信息平台，使各管理层级、各部门以及员工与管理层之间信息传递更迅速、顺畅，沟通更便捷、有效。 公司定期召开各类工作会议，如每年至少召开3 次全公司层面的工作会议，总结年度 (半年 )工作，对下一年度工作进行部署 ；每季度召开一次经济形势分析会，重点研究公司上一经营期间的主要经营指标完成情况、存在的主要问题、解决措施等；公司管理层每周举行工作例会，各下属公司每周召开工作简会，通报上周经营情况，协调有关问题，确定本周工作安排等。 此外， 大龙 公司还建立了适当的汇报机制，公司通过分级管理的组织结构和员工岗位职责描述对汇报关系进行清晰的定义。 在外部信息沟通方面，公司还通过行业协会、中介机构、业务往来单位、市场调查、来信来访、网络媒体以及有关监管部门等渠道，获取外部信息。 从内部审计机制来看，公司设立了专门的审计法务部，配有具有高级专业职称的工作人员在总裁的直接领导下开展工作，具有相对的独立性。 但目前的内部审计方法还较单一，主要以期末集中审计为主。 从制度建设情况来看， 大龙 公司在股份制改造中，根据相关法律法规并结合公司的实际情况，制定和修改了《公司章程》、《投资者关系管理工作制度》、《总裁工作细则》等各项公司层面上的制度，这些制度均得到了较有效的贯彻执行，确保了公司的规范运作。 另外，在业务流程方面，目前公司发布的书面《内部受控文件》共有 68 份，内容涵盖各个部门的相关业务流程， 如财务部的《报销管理控制文件》、《预算管理控制文件》，工程设计部的《材料设备采购管理控制文件》、《预结算编制审批控制文件》、《项目建设成本控制文件》、《设计管理控制文件》，审计法务部的《内部审计程序控制文件》、《内部审计报告控制文件》，营销部的《销售管理控制文件》，行政部的《车辆管理控制文件》、《资产管理控制文件》等。 这些内部受控文件为各相关部门的日常工作提供了制度依据，对提高 大龙 公司的经济效益起到了促进和保证作用。 但同时一也应该看到，现有的一些内部受控文件的实施细则条款重复繁琐，不便于操作，一些重要控制点 的细则过于简单，缺乏控制力度，还需根据公司业务实际情况进行修订和完善，合并重复繁琐条款，细化重要控制点的控制细则。 从对内部控制的认识和观念来看， 大龙 公司部分领导和员工对内部控制的认识仅停留在内部受控文件的层面，认为内部控制的完善程度与规章制度的多少成 11 正比。 实际上，虽然书面的规章制度是内部控制的一种必要表现形式，但若是在未能考虑充分其自身特性与需要的情况下抄袭而来，即使企业有足够的规章制度也无济于事。 还有部分领导和员工对内部控制制度缺乏正确的理解，认为。