亚洲企管集团kpi考核体系(新)

亚洲企管集团kpi考核体系(新)内容摘要：

考核制度执行之重点说明： 依六标准差“ DMAIC”法则与平衡计分卡及“ SMART”原则订定落实之。 一、理念必先达成共识，本考核制度才易推行： ，必先加以确定 (D)。 责任经由 KPI ( 重点责任指标 ) 加以公开化与明确化。 (否则应归入理想而非目标 )(M)。 “绩效考核与变动薪核给 ” 办法，了解其用意与作法。 二、制度执行应掌握下列要领： /部属间要建立互相尊重、互相信赖的基础，这些基础宜考虑下列事项： (1)多奖少罚，多鼓励，多肯定，少责备，少罚扣。 (2)目标值要有高度可行性，即经适当努力可以达成者 (不能强逼部属或刻意放水 )。 (3)上级主管在计划过程中应先倾听部属的问题点， 加以必要指导及支持。 执行过程要 暸解其困难，协助部属达成目标，在实质上得到较高的待遇回馈。 (应就各项工作计划或工作内容提列 35项作为 KPI考核 指标 ，但计划项目经列入 KPI 内考核时对原列计划项目即不须加计比重及考评，以免重复计算 )。 (4)部属必须暸解上级的意向，虚心接受指导，确实把握权责权限与分寸，如有超出既定职权范围的情事必须呈报，以示尊重。 (5)上司应以身作则，确实守法，凡法有未周到或与现状不符或标准错误时，应循程序修改后公布实施。 有追溯性之必要者宜事先声明，以降低员工不必要的挫折和反弹。 的建立要认清下列事实： (1)企业是最复杂的有机体组合，交互影响经营良劣，所以公司总体资源要得到最大发挥及平衡发展，必须先有运行之章法。 这些章法一方面是体现公司愿景和价值观的企业文化，另一方面应是经由明确化出来的制度加以导引。 (2)公司营运必须随着外在大环境的变化与公司生存、以及未来发展的客观性需要力求创新，因此制度本身宜能弹性运用，才不致将人管死，变成组织机能的僵化。 (3)凡对应建立而尚未建立之制度所可能造成的考核上负面影响，各级主管应站在企业整体立场，委婉向部属说明，并应唤起每位员工对企业竞争优胜劣 败的危机意识。 (4)推动 KPI制度要因事实需要 (依据事实的管理 )，所以人资部成立 KPI 小组并增添人手以求完善乃属必然。 KPI 执行前应集思广益建立共识；执行中则应质 /量到位彼此 10 兼顾；执行后再行逐步完善。 切记不可因小失大，挫伤组织气氛，或妄图完美而旷日废时，甚至犹疑不定不敢去落实行动 (要知有行动才会产出成果的道理 )及（学骑脚踏车总会跌倒的；不能因跌倒而不敢骑它）。 (5)任何制度皆应逐步的、持续的加以完善，更要从错误中学习、修正。 (知识管理的防错防漏提醒措施与强化，是企业身处微利时代不得不做的降低成本手段 ，所以全体员工应予完全理解和充分尊重配合 )。 (6)发现重大缺失应立即反应、商定对策，如企业内部资源不足时，应考虑引用一切可用的外力（顾问）或外部资源。 (7)制度不是万能丹；但没有制度却万万不能，所以支持制度等同于遵守「纪律」，非上下一致支持不可（当员工守纪律就不需要层层管制；当思考有纪律就不需要官僚制度的约束；当行动有纪律就不需要过多的监控）。 (8)能让一个平凡人做出不平凡的事只有靠制度，并以制度为执行之加速器，从优秀变成卓越的组织。 (9)任何制度的合理化过程必先经由热烈讨论、总结而得，所以任何制度 的扎根和成败须通过「三心」结合「三 意」加以整合而得 (即高层主管要能关心过程；中坚干部要有推动耐心；全体员工要有执行的信心 ) 缺一不可。 (10)任何制度之落实应重视事务流程和核决权限之合理规划，并将流程中可能的「肇因」和「障碍」一一清除，始易运行。 九、附件 91 工作计划请办信息收集汇总批发表（ KPI001） 92月度工作计划及目标责任中心个人 KPI 责任考核表（ KPI002） 931 目标责任中心主管人员综合能力表现考核表（ KPI0031） 932 目标责任中心非主管人员综合能力表现考 核表（ KPI0032） 94目标责任中心知识管理防错提醒单（ KPI004） 95目标责任中心个人 IE 工作改善提案单（ KPI005） 96重要事项交 /请办 /内 (外 )部联络单 （ KPI006） 97每月考绩汇总表（ KPI007） 910 KPI 各项信息文件收发文登记总表（ KPI008） 911客户订单受订及业绩预估表（ KPI009） 912每月报表管制汇总表（ KPI010） 913主管人员表现考核评分基准（ KPI011） 914非主管人员表现考核评分基准（ KPI012） 915目标责任中心各项奖惩评比说明与规定（ KPI013） 916人事评议委员会会议规程（ KPI014） 920「三单一谈」操作实务（ KPI015） 921个人各项报表汇总表 （ KPI016） 922 KPI 联络员工作流程（ KPI017） 11 附件： 月份总管理处或总经理对应各部门任务批发交办表 交（请）办单位： 主管（签字）： 交（请）办日期： 年 月 日 NO： 项次 应办部门 应办事项及具体要求内容说明 总管理处或总经理审核意见 交办发文号 应办收文号 总管理处： 总经理： 说明 ○ 1 本表由各部门填写后，逐级汇整，并以「中心」为单位，于每月 21日 9:00前提交至总管理处汇总再转请总经理批示后，于 22日前批发至各应办部门逐一分流到个人目标卡上。 ○ 2 本表一式两联，经部门小邮局挂号登记后，一联送呈总管理处汇总再批发至各权责部门，另一联发文部门自存。 ○ 3 总经理对上述项目如认为有批发必要时，则由总管理处逐项加注发文字号。 表单编号： KPI001 12 年 月份月度工作计划及目标责任中心个人 KPI 责任考核表 (A)单位： (B)姓名： (C)职（称）位： (D)生效日期： 年 月 日起一个月 NO： NO 预定工作计划 /指标项目 计算公式、要求、依据或检测标准 目标值设定 呈核总 管理处 : 指标值达成情况 评分实得 呈核总 管理处 : 自订 直接主管 上二级核定 自评分 直接主管评分 上二级核定 目标值 权重 转入 KPI 审订目标值 分值 1 2 3 上二级签核 : 上二级签核 : 4 5 6 直接主管签核 : 直接主管签核 : 7 8 9 10 11 12 自订签名 : 自评签名 : 1 完成当月工作计划 (非KPI项目 )共 项 作业 依以上工作项目未打√者 未完成件数≤ 项 2 完成当月上级交办事项(共 项 )作业 依交办单 未完成件数≤ 项 3 完成 IE改善提案作业 有效件数 有效提案件数≥ 1项 表单编号： KPI002 ○ 1 设定 逐级核准 后一联提交 KPI小组审查 存档 ； 另 二联分交当事人及直接主管执 行，评定后第一联（白）交 KPI小组统计，第二联（红）部门主管存档； 第三联（蓝）当事人自存。 ○ 2 凡当月业绩目标达成率在 9成以上，虽未达标，亦可依比例给予分值。 评分实得 合 计 13 课 /室 年 月份工作计划请办信息收集汇总批发表 单位： 拟定人姓名： 职位 /职务： 拟定日期： 年 月 日 总经 理审核日期： 年 月 日 自我评定时间： 年 月 日 项目 项次 预定工作目标或要求项目 目标值 权重 应协助单位 应完成单位 应完成时间 产生 表单 表单 提供单位 自我评定 本部门重要目标（自主管理） 对上流程控制目标（向上管理） 对下流程控制目标（向下管理） 备注 此表由部门填写后，于每月 21日前提交至总经理室进行汇总、统计、审核、修订，再以总经理交办单形式下发各部门，各部门按核准后之目标和追加事项实施。 表单 编号： KPI003 本表修订、核准后原件（包括交办单）发于责任单位，复印件总经理室备案。 总经理审核： 拟定人签字： 14 年 月份目标责任中心主管人员 综合能力表现考核表 (A)单位： (B)姓名： (C)职（称）位： (D)考核日期： 年 月 日 项目 考 核 要 项 评分标准 评 分 实际得分 优 5 甲 4 乙 3 丙 2 丁 1 自 评 直接 主管 双方合评 上二级 评定 管 理 能 力 25 5 4 3 2 1 最后得分 (由直接主管填写）： 分 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 /考核能力 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 企 业 文 化 20 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 知 能 10 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 沟 通 协 调 15 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 直接主管 签名： 工作意愿能力 5 4 3 2 1 操 守 10 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 合 计 员评 工 自 我 价 针对上列各考核项目中，较为特殊（ 5 分或 1 分）之部分，就其特殊情形或对公司较有贡献的工作、达成情形、效益分析等作具体说明，以说服上司 (可以另 加附件 )。 自评签名： 上二级 主 管 最 终。