中小企业信息化论文——erp

中小企业信息化论文——erp内容摘要：

扁平式结构，这样就促进了组织正式制 度的建立，决策点下移，增加了基层作业者根据实际情况及时进行决策的机会，削弱了管理者的个人性格意志对企业运作的影响，提高了底层员工的积极性。 第三章 中小企业信息化进程中遇到的问题 第一节 中小企业信息化进程中遇到的问题 中小企业在信息化建设方面一直是步履艰难，徘徊不前。 虽然 CAD、财务管理、人事管理等单元系统在中小企业中有较为广泛的应用，但真正实施ＥＲＰ的中小型企业才不过 5000 家，成行业的大面积推广应用还很少。 到目前为止，企业级管理系统在中小企业的使用率只在 50％左右，而同样在欧洲的使用率则在70％。 从 总体上来说我国 ERP 应用还处在起步阶段。 主要原因是： １ .认识问题 主要是企业高层领导对 ERP 认识不足，加上有许多企业实施ＥＲＰ失败，对一些想上ＥＲＰ的企业带来很大的负面影响。 ２ .资金不足 上 ERP 需要几十万甚至上百万的资金投入，这对于运作资金缺乏中小企业来说，是一笔不小的开支。 ３ .人才缺乏 尤其是即懂管理又懂信息技术的人才太少，是制约中小企业的另一个因素。 有的企业实施了 ERP，培养了几名核心骨干，但因为待遇及发展空间问题，这些人员又很难留住，致使有些已经实施的系统瘫痪。 ４ .本地化程度差 在 软件实施的过程中，有的软件厂商为了抢占市场，过于迁就企业提出的不合理要求，在程序设计过程中固化了企业原有的落后流程。 国外 ERP 软件则存在本地化程度不够的问题，其软件不完全符合中国的制度和文化，费用昂贵，一般企业难以承受，而且有些售后服务不够及时。 ５ .软件市场混乱 ERP 软件市场混乱缺乏中立的咨询服务机构，政府缺乏对软件行业的有效管理。 第二节 案例分析 在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的 ERP 实施失败的经历。 这三家企业前两年开始 ERP 选型之前，对 ERP 系统及其效用、风险都有粗浅的认识 ，也很迫切地希望通过 ERP 系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某 ERP 软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切（比较贴近各自企业的现行业务），价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的 ERP 软件产品。 但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题 ，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求。 最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的 ERP项目。 是比较典型的 ERP 实施失败案例。 通过对以上述失败案例的分析和思考，企业 ERP 系统没有取得 “成功”或者实施价值的原因，主要有以下几方面： １ .认识有误区 很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到 ERP 项目是一个管理项目，而不仅仅是 IT 技术项目。 很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理 需求，没有设定切实可行的实施目标，对 ERP 项目的预期或者过高或者过低。 ２ .基础不扎实 ERP 系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。 但很多企业对基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、技术支持等工作。 其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障 ERP项目成功实施的前提。 ３ .选择方式欠妥 很多 ERP 项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。 中小企业对 ERP 项目普遍采用招投标的方式来选型，因为招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对 ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很 IT 技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较 ，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、资源协调效率、等等，很难在招标评价体系中得到体现，所以就只有“比价”，比价的直接后果就是 ERP 软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配。 ４ .措施不到位 很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ＥＲＰ项目的实施，高层的推动力不够；中层的推动力缺失；没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解 ERP 实施方法的项目实施小组；面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有落实到具体的责任部门；过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据ＥＲＰ系统的管 理逻辑进行必要的业务流程优化等。 何谓“ ERP 实施失败”。 就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以 ERP 系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为 ERP 软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求。