汽车信息化系统规划方案

汽车信息化系统规划方案内容摘要：

加工多少，采购多少的最终数量。 这才是整个部门真正依照的计划。 能力需求计划 —— 在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中 心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。 能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。 车间控制 —— 这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。 制造标准 —— 在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。 其中， 零件代码 指对物料资源的管理，对每种物料给予唯一的代码识别； 物料清单 （ BOM） 是定义产品结构的技术文件，用来编制各种计 划； 工序 用于 描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序 ， 它包含加工 工序顺序，指明各道工序的加工设备及所需要的额定工时和工资等级等； 工作中心 是由 使用相同或相似工序的设备和劳动力组成的，从事生产进度安排、核算能力、计算成本的基本单位。 . 现状描述 和问题点分析 通过我们前期对于在用 ERP/MRPII 系统的调研，总结 得出 现有 BPCS 系统 基本只实施了两个功能模块 的部分 —— 财务 总帐 管理和制造管理，这两个模块的应用现况如下图所示： 1 财务管理现有系统及流程 17 2 其它部门现有系统 上述两幅图比较清晰的反映了 BPCS 系统的使用现 况。 根据前期的访谈、现场察看，我们作出如下对于 ERP 系统使用的评估意见：  注重会计记帐与核算 , 缺乏财务分析以支持管理层决策。 在财务部仅实施了 BPCS总帐模块，而没有进行应收 /应付 /现金管理 /资产管理等模块的实施。  财务部与采购部的流程衔接不好 , 缺乏效率 , 系统没有整合 ,未能使用应付帐模块 , 如收料与财务入帐时间不一致 .  财务部与销售部 /营销部的流程衔接不好 , 缺乏效率 , 系统没有整合 , 未能使用应收帐模块 , 如开票流程 .  会计核算作业大量以来手工 , 人员较多 , 效率较低。 18  目前只使用 BPCS 中的总账模块 ，与计划物流部 所使用的 BPCS 的 模块 没有集成。  采购部没有使用 BCPS 系统 , 采购计划由计划物流部提供 , 采购部 进行 二次输入 .  计划物流部的 制造 BOM 不准确 , 与工程设计部之间关于 BOM 维护流程需改进。  销售部与营销部没有使用 BCPS 系统 ,手工作业 .  BPCS 现有应用与投入资金与资源严重不匹配。 BPCS 自 1995 年开始实施，至今已历 9 年，总计投资已经超 2020 万，而现况是 BPCS 仅在少数部门进行少数模块的实施，所以对于业务的支持相当有限，发挥的作业也相当有限。  基 础 数据建立不完整，缺乏部门间分享。 现况是无论 销售数据、制造 BOM 数据、订单数据都很缺乏， 且版本不一， 即使已经在系统中存在的数据也难以与其他部门和系统进行分享。  各系统间缺乏连接 /集成 ，主要指 BPCS 系统没有与其他系统如 PDM系统进行连接，导致 应用效能非常有限。 我们建议在进行 ERP 实施规划 时 需 优先 考虑 下列 几个问题 ：  的零部件业务在飞速发展，产品系列在扩展，产能在增加，同时的整车业务也即将起步，可以预见未来的 5 至 10 年，随着的业务发展，其 管理要求必然增加、 业务流程必然更加复杂，而作为制造企业核心应用的 ERP 系统 就 必然 需 要能够因应这样的要求，所以 选择一 个能够支持未来 510 年业务发展的 ERP 平台 应该是首先需要考虑的问题。 根据汽车制造行业经验 和 公司的业务划分和公司规模，应该选择 单一的 ERP 系统作为其平台。  选择新的 ERP 平台还是继续使用 BPCS 平台。 我们可以进行 ERP 系统导入策略的比较 ，详见下表： 19 根据上述的导入策略比较，从支持较长期业务发展角度出发，现有 BPCS 系统 显然难当此任，所以我们给出的建议是在导入一个全新的 ERP 系统。  最后，也需要考虑 ERP 实施的 长期规划、阶段性目标。 前期的信息系统建设中 因为 缺乏长期规划 及阶段性目标 ，直接导致了全公司范围的应 用孤岛、信息孤岛 现象。 前事 之师，可以为鉴， 在 ERP 系统的建设中，需要根据信息战略进行一个长期的规划并划分出阶段性的目标，这样才有利于 ERP 系统的实施，才能避免资源投入与应用程度不匹配的结果。 . 愿景与实施步骤建议 . ERP 系统 愿景 公司作为汽车制造企业，其 ERP 系统方面的需求除了要能够很好支持其现有零部件业务外也要能够支持其未来的整车制造业务， 所以 无论是否选择一个新的 ERP 系统，都应该做到上述愿景图中的基本功能。 ERP 系统愿景中 主要涉及的模块包括： 财务 管理、采购管理、库存管理、订单 /分销管理、制造管理。 由于 ERP 系统是公司的核心应用系统，其提供的和所需要的各类数据对于公司来说也是至关重要的，所以我们将 ERP 的数据层单独列出作为 一个模块来进行考虑，这样也方便与其他系统的集成。 20 . ERP 系统实施步骤 与概算 要达到上述的 ERP 系统愿景，我们建议采取下图显示的实施步骤，这个建议考虑到： 1． 不同模块的必要先后实施顺序 2． 的资源能力 3． 需要上的急迫性 该实施步骤充分考虑了全公司信息系统实施的步骤， ERP 系统的实施是公司比较重大的决策，而且依赖于较多的 基础工作，所以建议 ERP 系统的实施时间点是 2020 年初。 如果考虑上一套全新的系统的话，在第一阶段，应主要实施财务、采购、仓库、销售等模块。 作为财务模块，是 ERP 资金流的掌控者，原有的 BPCS 系统根本无法满足要求，目前需求强烈，所以建议在 2020 年一季度就开始实施财务模块，能够完成除成本控制之外的基本功能，而采购、库存、订单 /分销模块密切关联，所以也建议与财务同步实施，实施时间跨度大约使用 9 个月。 在第二阶段中，在第一阶段成功实施的基础上，进一步考虑成本控制的实施和制造管理。 如果考虑继续沿用原有 BPCS 系统的话 ，其 ERP 模块导入的先后顺序也基本上与上述雷同。 ERP 系统概算范围及主要供应商 21 供应商的主要集中在几个欧美的大厂商，选择的标准是这些厂商应该具有汽车行业尤其是汽车零配件行业的经验，公司本身具有良好的发展前景，具有业界公认优质的产品。 综合来看，如果是导入全新的 ERP 系统的话，我们推荐 SAP、 Oracle、 QAD 作为供应商，其中SAP 的财务模块和实施能力比较突出，一线的 Oracle 的制造模块比较突出，而二线厂商的QAD 在汽车零配件制造行业的经验也引人注目。 详尽的供应商对比资料请参见附录。 . ERP 实施的成 功因素 第一个关键因素 是企业有无建立起现代企业制度，有无长远的发展战略，能否从企业发展战略高度来研究和审视 ERP 的原理和作用、推广应用 ERP 的目的和意义，进而科学的做出是否应用 ERP 的决策。 第二个关键因素 是企业的产品是否有生命力。 如果企业患了致命疾病，由于机制问题内外矛盾严重，或者投资方向就错了，产品根本没有市场生命，没有经营效益甚至处于亏损状态，或者企业没有一个比较稳定的经营环境，想依靠 ERP 来“冲喜救命”是不大可能的。 例如现在这么多上市公司，有亏损的， ST 的， PT 的，他们恐怕只有扭亏以后再考虑上ERP 比较合适。 有的企业的失败其实并不是因为上 ERP 导致的，而是本身有 ERP 无法解决的毛病。 不但在一开始对企业有这样的要求，就是在实施 ERP 项目的过程中也要保证企业经营状况良好，否则 ERP 搞了一半的时候企业亏损了，必然也没有精力和实力来继续推进ERP 了。 第三个关键因素 是企业的领导班子是否具有改革进取的决心，理解 ERP，有一致的明确目标，而且比较团结。 如果企业领导没有搞清楚 ERP 到底是怎么回事就盲目地上，也要导致失败。 因为实施 ERP 项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题，必然会碰到 很大的阻力。 如果领导班子没有团结一致、一往直前地下定决心，而是貌22 合神离、矛盾重重，还是不要上 ERP 的好。 联想的 ERP 系统之所以能成功，与柳传志下的决心有很大关系，他在有关内部会议上明确表态：不配合实施 ERP，责任人将被撤职。 领导一生气，阻力变动力。 第四个关键因素 是基础管理工作做得如何。 包括各种规章制度是否完善，政令是否畅通并可切实贯彻执行，数据是否可靠，文件档案是否齐全。 广大企业能否从本质上认识 ERP项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅停留在表面上视其为企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程。 第五个关键因素 是有没有为 ERP 项目制订一个切实可行的目标，这个目标应该是量化的，如资金周转率、市场占有率、利润、股东权益提高多少百分点，生产周期、成本下降多少，对市场的响应速度提高多少时间等。 如果不是一个量化的指标，也就无法考核。 要评价ERP 是否成功，就要对比目标。 第六个关键因素 是企业员工对 ERP 项目的必要性和紧迫性是否理解，能否系统地接受ERP 等现代企业管理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育，以充分提高企业全员，特别是企业主要领导和相关人员的素质。 如果有的员工担心实施 ERP 项目以后会损害自己 的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，也会影响 ERP 项目的实施效果。 如果抵触严重了就会导致 ERP 失败。 中层干部的理解和支持是关键中的关键。 因此，企业应用 ERP 一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用 ERP 与制定企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机的结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到 ERP 应用中来，并能为 ERP 应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责。 现今的考核制度是以“业绩论英雄”，对于销售部门来说，销售量越大、库存量越少你的成绩 就越好，于是常发生销售部门频繁改变生产计划，易销售的产品多生产、不易销售的少生产，当然这样做是对的，放之四海皆准，但不足之处就是销售部门的随意的事先没有预见的要求经常迫使生产部门改变生产计划，随之而来的是生产成本上升了；对于生产部门来说，只要按照销售部门的要求按时按质按量地完成了销售部门的任务就万事大吉了，而对生产成本却不大在意。 所以就会出现企业虽然实施了 ERP，但生产成本并没有降低可能反而会升高，于是有人认为实施 ERP 根本没效果， ERP 成了一只替罪的羔羊。 第七个关键因素 是 ERP 项目经理是否得力，人选 是否得当。 第八个关键因素 是选用的 ERP 系统软件以及合作的软件供应商是否合适。 ERP 软件供应商有没有自己的咨询队伍，有没有自己的专家中心。 如果合作 ERP 供应商不自觉地在实23 施 ERP 时把技术放在第一位，肯定要出问题。 实际上实施 ERP 时，管理应该做在第一位，ERP 厂商的方案能否提高企业的管理水平，这才是最主要的问题，这样当然需要对相关行业非常熟悉了解的专家，专家与客户交流起来，一方面能遵循行业的标准，对于客户提出的需是否合理，是否符合所在行业的要求，能立即做出判别并协同用户进行适当的调整，满足用户个性的需求， 真真正正以“为客户服务、为客户创造价值”。 第九个关键因素 是能否建立项目管理体系和运作机制。 事实上， ERP 项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长和投资多等特点的企业管理系统工程。 因此，企业在ERP 应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理体系和运作机制，确保 ERP 项目的成功实施。 主要内容包括：制定明确、量化的 ERP 应用目标、进行 ERP 等现代科技知识的培训教育、引入企业管理咨询、进行 ERP 项目需求分析、开展企业管理创新、实行业务流程重组、实行 ERP 项目监理制和实行 ERP 项 目评价制等等。 目前国内实施 ERP 还缺少相关的监理部门，就如盖房子一样需要有相关的监理部门来保证施工质量。 据有关资料，国外已有 ERP 监理部门，并把 ERP 工程的质量分成几个等级，每个等级有相应的标准，根据标准打分，这样可能很清楚地看出一个 ERP 工程进行的是否成功，且能准确地弄清到底是 ERP 厂商的责任，还是企业自身的责任，这样对 ERP 厂商、企业都是一个促进，当然对提高 ERP 实施的成功率很有好处。 . ERP 实施项目组织方式建议 项目领导委员会 项目领导委员会是项目的最高决策机构。 由公司领导组成，它宏观把握项目方 向，指导项目小组的工作，将定期听取项目管理办公室就项目进展情况所做的汇报，解决项目进行过24 程中出现的重大问题，项目领导委员在项目里程碑会议上分析、讨论并确认项目所取得的阶段性成果，解决项目推动中遇到的重大问题，并做出对重大问题的处理意见，主要职责如下：  全面负责项目的成功实施  对项目范围提供指导  宏观掌握项目方向与实施进展，在项目关键控制点果断决策  理顺变革中的利害关系  安排项目小组关键成员及关键资源  参加重要的项目里程碑会议 项目管理办公室。