百丽鞋服mba品牌战略管理经典培训课件(编辑修改稿)

百丽鞋服mba品牌战略管理经典培训课件(编辑修改稿)内容摘要：

商 产业竞争者 购买者 潜在替代品 入侵壁垒 ：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击 决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁 竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长 /附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒 决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格 /购买数量、产品差异、品牌专用、质量 /性能的影响、买方的利润、决策者的激励 决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向 互补品 行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响 2020/7/7 44 五力模型与战略 通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。 2020/7/7 45 行业 /产品生命周期 导入期 最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳 成长期 开始吸引竞争， 为增长市场中的份额而战 成熟期 出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难 衰退期 大多数投资者开始缩减投资，有一些退出 时间 销售额 2020/7/7 46 行业 /产品生命周期各期间的特点（一） 导入期 成长期 成熟期 衰退期 买主和买主行为 产品及产品变化 高收入购买者 买主的迟疑 必须说服买主尝试该产品 正在扩大的买主群 消费者会接受参差不齐的质量 巨大的市场 饱和 重复购买 在各种品牌间选购 在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主 质量低劣 重点在产品设计及开发 许多产品种类没有统一标准 频繁设计变化 基本产品设计 产品具有技术和性能方面的歧异性 复杂产品的关键在于可靠性 竞争性产品的改进 优良的质量 质量优异 产品歧异性不明显标准化 产品变化不迅速 折价具有重要意义 产品歧异性小 产品质量出现问题 市 场 营 销 很高的广告 /销售额比例 撇脂价格战略 高营销成本 广告费高 ,但比导入期占销售额之比低 多为心理促销 广告和分销对非技术性差品很关键 市场细分 努力延长生命周期 扩宽产品线，服务和代理更为盛行 包装很重要 广告竞争 低广告 /销售额比例 低广告 /销售额比例 其它营销 制 造 和 分 销 能力过剩 生产周期短 高技能劳动力 高生产成本 能力不足 向大批量生产转换 争夺分销 大宗分销渠道 最佳能力或有些能力过剩 生产过程稳定性强 较低的劳动力技能 生产周期长、技能稳定 分销渠道缩短以增加利润 宽产品系列导致有形分销成本 大宗分销渠道 能力大大过剩 大批量生产 专门渠道 2020/7/7 47 行业 /产品生命周期各期间的特点（二） 导入期 成长期 成熟期 衰退期 竞 争 风 险 少量公司 进入 许多竞争者 许多兼并和意外事件 价格竞争 淘汰 私有品牌增多 退出少数竞争者 高风险 因为增长可以风险，所以可以冒险 周期性品牌出现 毛 利 和 净 利 高价格，高毛利 低净利 价格弹性不如成熟期高 高毛利 净利最高 适当的高价格，比导入期低 抗萧条能力高 较好的收购时机 价格下降 净利润较低 毛利较低 代理商毛利低 市场份额及价格结构的稳定性增强 收购环境较差 ——出售公司困难，价格和毛利最低 低价格，低毛利 价格下降 在衰退后期，价格可能上扬 总 体 战 略 扩大市场份额的最好时机 研究开发、工程技术是重要职能 改变价格和质量形象非常重要 市场营销是关键职能 不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业 竞争成本是关键因素 不利于改变价格和质量形象 市场营销有效性是关键 成本控制是关键 2020/7/7 48 关键战略环境要素 权数 分数 加权分数西部大开发 1 利率下降 4 政府管制放宽 3 主要竞争对手采取扩张战略 2 信息系统计算机化 4 总加权分数 1 战略环境要素评价模型示例外部因素评价矩阵（ EFE） 评价值 加权平均值 评价值 加权平均值 评价值 加权平均值市场份额 3 2 2 价格竞争 1 4 1 财务地位 2 1 4 产品质量 4 3 3 用户信誉 3 3 3 综合加权评价值1 行业关键战略环境要素权重行业关键战略环境要素评价矩阵示例本企业 竞争者 1 竞争者 2列出在外部分析过程中确认的外部因素。 赋予各个因素以权重，从 01。 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。 用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 2020/7/7 49 制定战略的步骤 — 企业资源与能力评价 宏观 环境 分析 行业 结构 分析 企业资源与能力评价 提出战略展望 设立战略目标和财务目标 制定、评价和选择战略 建立资源能力构造组织 预算决策实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略实施 创建支持战略的文化，行使战略领导权利 评价业绩监测环境采取调整措施 2020/7/7 50 评估公司的资源和竞争能力 •公司目前的战略及其运行效果如何 •公司面临哪些资源强势和弱势，外部机会和威胁（ SWOT分析法） •内部因素评价矩阵（ IFE） •公司内部资源描述矩阵 •认识和评价企业的核心能力 •公司的价格和成本是否具有竞争力 •公司的竞争地位如何 •公司面临哪些战略问题 2020/7/7 51 公司目前的战略及其运行效果如何 • 公司目前的竞争策略是什么 • 公司在行业内的竞争范围 • 生产、财务、人力资源、信息技术、新产品革新等 定性指标 定量指标 • 公司是否正在完成既定的战略目标和财务目标 • 公司的业绩是否处于行业的平均水平之上 2020/7/7 52 资源强势和弱势，外部机会和威胁 (SWOT分析 ) 优势 • 技能或重要的专门技术 • 宝贵的有形资产 • 宝贵的人力资产 • 宝贵的组织资产 • 宝贵的无形资产 • 竞争能力 • 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 • 强大的联盟或合作公司 劣势 • 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 • 缺乏有重要竞争意义的有形资产 • 缺乏有重要竞争意义的无形资产 • 缺乏有重要竞争意义的人力资产 • 缺乏有重要竞争意义的组织资产 • 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱 机会 • 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场 •扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务 •将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务 •前向或后向整合 •有吸引力的市场上进入障碍正在降低 •出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 •市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 •购并竞争对手 •联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力 •有机会充分利用技术 •市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会 威胁 • 强大的新竞争对手可能进入市场 •替代品抢占公司的销售额 •市场增长率下降 •外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 •有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 •容易受到义务萧条或经济周期的冲击 •客户或供应商的谈判能力将提高 •购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 •不利的人口特征的变动 •容易受到行业驱动因素的冲击 2020/7/7 53 内部因素评价矩阵（ IFE） 关键内部因素 权重 评分 加权分数 4 % 4 员工士气高昂 4 拥有新的计算机信息系统 3 市场份额提高到24% 3 法律诉讼尚未了结 2 工厂设备利用率下降至74% 2 缺少一个战略管理系统 1 研发支出增加8% 1 对经销商的激励不够有效 1 总计 1 内部关键因素评价矩阵示例注：评价值涵义： 1= 重要劣势； 2= 次要劣势； 3= 次要优势； 4= 重要优势优势劣势列出在内部分析过程中确认的关键因素。 赋予各个因素以权重，从 01。 为各关键因素进行评分。 用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 2020/7/7 54 公司内部资源描述矩阵 •转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度； •利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少 闲置资源 活力资源 固化资源 资 源 利 用 度 资 源 转 移 性 低 低 中 中 高 高 2020/7/7 55 对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视 活力资源 •这部分资源在企业内部没有的太多的利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象； •这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。 资 源 利 用 度 低 中 高 资 源 转 移 性 低 中 高 2020/7/7 56 核心能力的定义 核心能力是根植于一个组织或团队的相互补充的技能和知识基础的集合，该集合导致能够执行达到业内先进标准的一项或多项关键程序的能力。 专利权、品牌、产品和技术都不能单独成为核心能力，定义宽泛的管理能力如战略规划、柔性和团队精神以及质量、生产率和顾客满意度也不能单独适合作为核心能力。 2020/7/7 57 核心能力的两个类别 可以区别洞察力的标准就是是价值最终来源于洞察力本身。 洞察 /预见能力 洞察 /预见能力主要来源于 能够产生一系列发明的技术和科学知识，如佳能的光学知识和使产品小型化的能力 专有的数据，如城市银行在 80年代所使用的建立美国信用卡领先业务的行为和信用评级知识 源于具有领先优势的最大市场份额的信息，如美国能源企业安然公司（ ENRON）在天然气行业中所使用的信息。 在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华，如沃尔特迪斯尼（ the Walt Disney）公司 高超的分析和推断能力，如由沃伦．巴菲特（ Warren Buffett）所领导的伯克西尔 .哈萨威公司（ Berkshire Hathaway） 和彼特 林奇（ Peter Lynch）所领导的 全美第二大基金富达麦哲伦基金（ Fidelity Magellan Fund）使用与其它的证券分析师相同的数据所获得的可观收入就可以证明这一点 根据以上的定义，可以将核心能力划分为两个类别：洞察 /预见能力和前线执行能力 2020/7/7 58 核心能力的两个类别 一线执行能力的产生：一线执行能力 由于一线员工的活动不同，而导致最终产品或服务的质量产生明显的差异时，这时就出现了前线执行能力。 一线执行能力 在零售业， 著名的美国西雅图服饰零售商诺茨罗姆（ Nordstrom）公司满足客户的能力就是前线执行能力的典型例子。 其商店所创造的难以超越的服务水平归功于其销售队伍的行。