湖南九芝堂股份公司母子公司管控模式暨组织结构设计方案(编辑修改稿)

湖南九芝堂股份公司母子公司管控模式暨组织结构设计方案(编辑修改稿)内容摘要：

管理层可行使对控股子公司财务稽核的职能 •子公司下审计部门也可独立或委托外部机构进行审计 外部审计机构 控股子公司 母公司审计委员会 （审计部） 子公司审计部门 母公司管理层面审计职能 委托审计 审计信息反馈 审计 信息反馈 审计 信息反馈 信息反馈 审计 委托审计 流程保障 审计信息反馈 • 方案边界与分析框架 • 九芝堂母子公司管控模式设计方案  管控模式选择  领导方式明确  总部职能界定 • 九芝堂组织结构计方案  组织设计原则  组织调整方案  相应部门职责 目 录 组织变革中，组织结构设计和变革需要企业保持比人力资源变革和流程再造更慎重的态度 • 企业的组织结构，简单而言是为实现既定的战略目标和经营计划而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式 • 组织结构设计一条基本的原则是权变原则，即对企业而言，没有最佳而唯一的组织结构模式， 只有最适合和匹配的组织结构 人力资源 组织结构 协作流程 战略实现 相对于人员和协作流程，组织结构具有更大的刚性和固性，因此在组织变革中，组织结构调整通常表现出较低的频度和较高的难度，过于频繁而随意的组织结构调整将需要支付员工士气，工作效率等管理成本，要求企业慎重对待 应对变化的组织设计和变革 九芝堂组织结构设计的指导原则 • 符合公司战略发展目标的需要 • 符合外部市场环境和行业的特征 • 符合母子公司管控的需求 • 符合当前阶段公司资源、能力的状况 匹配 效率 指导原则 根据组织设计的相关理论，组织结构设计过程中，通常要考虑目标与战略，环境，文化，规模和技术等关联性变量的影响和制约，而结构本身需要实现规范化、专业化、标准化等性能指标 组织设计相互作用的机构性和关联性纬度 目标与流程 环境 文化 技术 规模 结构 • 规范化 • 专业化 • 标准化 • 权力层级 • 复杂性 • 集权程度 • 职业化 • 人员比率 组 织 战略 环境 资源 能力 同时还要注意组织设计技术性方面的基本要求，避免冲突 任务目标原则 命令统一原则 管理幅度原则 分工协作原则 集权和分权相结合的原则 这些原则可以指导组织设计在完成架构搭建后完成具体岗位设计、职责设计和岗位描述 责权利相对应的原则 精干高效的原则 执行和监督分设的原则 – 利于现有核心业务的增长和竞争力增强 – 保证新业务能够获得足够的重视和资源保障 – 在组织内部建立更加专业化的销售队伍和有效的渠道 九芝堂组织结构设计的评价标准 业务扩展 客户导向 资源利用 管理效率 从组织结构可以影响的角度审视 – 为各产品建立明确的客户导向 – 针对客户需求的改进能够在组织内部顺利开展 – 使得业务群对其资源有更好的控制和管理 – 减少资源的不合理耗费 – 减少对资源利用的内部冲突 – 增强管理效率，能够实现价值链各环节的顺利协作 – 高效的信息沟通和决策 不同组织结构设置，及基于该架构的责、权、利的分配和可能发生的协作关系对上述方面的效用有所区别 组织成本降低 组织效益提升 股东权益最大化 基于上述评价标准，华新世纪对九芝堂当前组织结构进行评价 – 利于现有核心业务的增长和竞争力增强 – 保证新业务能够获得足够的重视和资源保障 – 在组织内部建立更加专业化的销售队伍和有效的渠道 业务扩展 客户导向 资源利用 管理效率 评估标准 – 为各产品建立明确的客户导向 – 针对客户需求的改进能够在组织内部顺利开展 – 使得业务群对其资源有更好的控制和管理 – 减少资源的不合理耗费 – 减少对资源利用的内部冲突 – 增强管理效率，能够实现价值链各环节的顺利协作 – 高效的信息沟通和决策 权重 得分 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 1分 5分 综合 100% 2分 • 方案边界与分析框架 • 九芝堂母子公司管控模式设计方案  管控模式选择  领导方式明确  总部职能界定 • 九芝堂组织结构计方案  组织设计原则  组织调整方案  相应部门职责 目 录 前期诊断揭示的组织结构方面存在的主要问题 九芝堂母公司及各分子公司间的营销部门相互独立，没有发挥协同效应 在权责交叉地带，有些职能各部门积极争取，有些职能各部门消极避让，造成职能弱化 九芝堂总部没有专门的战略研究机构和品牌推广机构，战略管理和品牌建设职能几乎缺失 九芝堂组织结构层级偏多，导致信息沟通不畅、组织效率降低 组织结构调整 部门职能明确 问卷调查显示：公司员工认为目前组织结构有效率的仅占% 存在的问题 现实的需求 从问卷的结果看，九芝堂组织结构调整具备较广泛的民意基础 • 起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。 这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单 • 第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。 它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业 • 第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化。 此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。 在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。 这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态 • 第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。 此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。 这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作 企业生命周期与领导方式的集分权间之间存在对应关系 小 大 分权程度 组织规模 原始阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 简单 复杂 •美国学者钱德勒指出，企业的发展具有明显的阶段性，不同的发展阶段具有不同的战略和经营规模，因而也有着不同的组织结构 •基本上，随着组织规模的扩展，企业的权力会由集中走向分散，而组织结构随之由职能制转为事业部制 职能制 / 集权 事业部制 / 分权 对应集分权的程度不同，有职能制和事业部制两种基本的组织结构模式和多种过渡和转化形态 在企业发展过程中，事业部制很少一步到位，典型的职能制和事业部制之间存在很多过渡形态，特别是对于不同的业务群，根据现实需求，部分实施事业部制，部分保留职能制，形成了混合制的组织结构形式。 如果企业将所属的二级单位变成一个控股或全资的子公司，或通过企业兼并，控股的途径，管控子公司，公司组织结构的概念扩大为集团组织结构 企业网状组织是利用组织协定来组织运作的，在这里组织可以是一个有效运作的集团、企业，但这一集团、企业实际上却是一个虚拟组织，关键靠有关单位相互之间的协定与沟通。 简单而言，职能制是指企业按照生产，销售等功能划分部门的组织结构，事业部制是指以产品、地域或客户分类将产供销整合在一个部门里的组织结构 总经理 职能 工厂 职能 职能制（ U型） 事业部制（ M型） 总经理 事业部 事业部 事业部 管理部门 管理部门 混合制 总经理 事业部 事业部 事业部 管理部门 职能部门 集团控股型（ H型） 总经理 子公司 子公司 子公司 管理部门 管理部门 网络型 外包 外包 外包 外包 总部核心职能 指对不具备产供销一体的某些部门以内部价格为基础，按照利润中心的方式来考核，以事业部的地位来对待。 模拟事业部制 内部公司并无法人地位，只是一个行政单位，但作为子公司来要求和考核 内部公司制 企业按照项目小组的形式运作，在一个项目小组里的人员接受事业部和职能部门的双重领导，但项目小组不固定 矩阵制 从全球经济一体化和高度发达市场经济角度看未来中国企业的组织变革趋势 为迎合日趋激烈的竞争和日益变化的顾客需求，组织创新，流程再造正在市场经济发达国家逐渐演变为一股潮流，企业纵向结构扁平化，精简层级，横向通过各种途径加强跨部门沟通和协作正在越来越多的企业实践 分权化、自我控制 弹性和分权化，边界发散 服务式领导 非正式，口头 每个人 人人平等 刚性和集权化、边界明显 家长制 管理人员 官僚制 正式、书面 独裁 学习、有效性 混乱 信息 授权雇员 非例行性 关联性变量 组织结果 结构 沟通 控制 计划和决策 指导原则 领导 稳定 货币、建筑物、机器 成长、效率性 雇员接受命令 例行性 技术 环境 资本形式 目标 文化 两种基本的组织形态职能制和事业部制对比明显 职能制 事业部制 较低的不确定性，稳定 例行，较低的相互依存 战略目标 内部效率，技术质量 经营目标 强调职能目标 基于成本的预算、统计报告 职能经理 环境 技术 计划和预算 正式权力 • 鼓励部门内规模经济 • 促进深层次技能和专业化水平提高 • 促进组织实现职能目标 • 一种或少数几种产品时最优 • 对外界环境变化反应较慢，适应性不强 • 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 • 部门间沟通、协调的难度较大 • 导致缺乏创新 • 对组织目标的认识有限 • 不。