人力资源部人事主管手册

人力资源部人事主管手册内容摘要：

人通常從來未曾學習過人際關係的技巧。 人際關係的技巧可以作為溝通數量的代表，也可以用來做的晉階 管理層級 的墊腳石，以及促進領導效能的基礎。 通常，這類人對工作本身的忠誠，較諸對組織的忠誠還要強烈；因為他們關心的 只是 工作完成否。 舉例說，電子資訊處理專家總是與公司以外的其他電子電腦專家保持密切關係，但對於公司的銷售情形卻很少關心；研究中心的科學家、會計師、工程師和許多其他這類的專家也都只關心他們的專業以及和他們的同業保持關係，而很少關心公司的營業狀況。 因此，理所當然地，他們被你雇用到的只是能力，而此種情形可能使他們在組織內的任何層級上，均與其他工作人員保持了一段陌生的距離。 （二）另外有一類常使你忽略的人，他們所以無法貢獻他們更多的心力，是因為他們是 熱心但沈默的一群 ； 這一類型的人，我們有一個名稱可以形容他 們，就是 大智若愚。 （三）有些人所以沒有做更多的貢獻，僅僅是他們視多言如蛇蠍，他們認為只有言簡意賅才有價值，而認為其他多出的一語一言都是浪費時間，浪費生命。 結果他們不願表達任何 顯然費時的意見，但這些意見可能在討論會中極富價值。 那些沈默寡言的員工，他們所以沈默，因為他們相信沈默是行動的 正確 方式 可能是你最容易來加以改善的一類人。 首先向他們解釋，他們的保守和沈默對別人而言，表達興趣或行為的缺乏；他們很可能不知你所期望的，或所失望的，他們可能永不會體認到他們的沈默在某些狀況下是一種 障礙。 總之，你必須要求他們更廣泛地參也團體討論，或是在某些狀況下要求他們更細微的和更加 Smart Management Consultant . 16 . 吸引人的提議，而且將這些建議付諸實施。 當他們參與任何層級的活動增加後， 給他們熱烈地贊許和鼓勵。 這些人習慣於你對他們的工作成就的讚美，現在你的稱讚或鼓勵卻因於他們在溝通上技巧的改進，這會令他們感到訝異。 所以當你確實發現了一個沈默類型的人，要讓他發表高論或使他變得熱心時，讓他知道你確實在注意和贊許他。 此外，讓他知道他們所缺少的能力，也是有效的方法之一。 如果你必須交付某人一項特別業務或工作，但卻覺得他缺少領導 能力。 那麼你就必須盡可能地向他詳細說明他所缺少的。 這可以給予他們面對此問題的動機。 而且如果他們確實想要在下次擔當這項任務的話，他會盡力接受這次挑戰。 如果以上這些努力都無法導致他們在行為上的改變的話，你就必須接受這個事實；但是絕不可低估才幹的重要性。 有許多場合裏，在某種情況，事實完成的結果所表現的是，更烘托出善於溝通的人永遠優於其他的人。 比如，在推銷工作上，拙於溝通的人，如果他周圍的人都是口風碩健的人，那麼，他無論能力多高強，他 永遠註定吃癟的。 在這種情形下，你並不能就否認了才幹的重要性，你必須付出更多的努力以發掘出他所具有的實質。 三、如何解決理念推廣之痛。 理念的作用構成了我們周遭環境的一部分，我們不會時刻意識到自己在呼吸，但一旦空氣有了異味，我們都能及時反應。 “辦企業為了什麼。 企業朝那里走可以生存，且能獲得長期生存權。 ”對於此類問題，任何企業的初創者不可能全無答案。  人事主管手冊 Smart Management Consultant . 17 . 當初創者或其核心層對企業使命、核心目的，及經營信條等做出了趨同解釋後，員工們通過行動詮釋這些理念，並且一步步深化它們，使它們成為一種 信仰，一種無需強調也可自覺指導員工行為方式的文化，這時，理念的作用構成了我們周遭環境的一部分，我們不會時刻意識到自己在呼吸，但一旦空氣有了異味，我們都能及時反應。 理念與方向 不同品質的企業理念引導出不同品質的經營結果。 19 世紀，英國有兩家著名的馬車公司。 一家說“我們是大英帝國第一流的馬車服務公司”，另一家說“我們是最好的交通工具提供者”。 第一家立足於馬車服務，便目光短淺地視新生事物 汽車為鋼鐵怪物，使盡渾身解數想要壓制排斥。 第二家意識到汽車完全會取代馬車成為更便利的交通工具，商機不可棄，他 們積極投入汽車行業。 100 年後，他們的品牌“羅爾斯羅伊斯”聲名赫赫，而第一家馬車公司呢。 早已被歷史風塵湮沒最後的足跡。 既然正確的理念可以使企業選擇正確的方向，而錯誤的理念會把企業導向歧路甚至死亡，那麼對企業理念的提出和提煉，就不是心血來潮，或刻意雕章琢句就可以達到目的的，理念的制定就需要格外慎重、切實和眼光長遠。 您的理念可行嗎。 1 立足點錯誤。 很多企業在制定理念時，根本沒考慮自己是市場上搶飯吃的企業，倒成了計劃經濟時代的表政治決心或向領導獻寵了。 動輒“一流”，“最強、最大”，恨不得攬全球人類 供其獨家消費，有的大打“民族牌”、“地方牌”的噱頭。 市場是最實際的，它可以允許有創造力的人提前入局，但它絕不會容忍貨不對板的角色霸住市場一隅不放。 新生的企業往往是在倒下的企業的血泊中崛起的，因為市場競爭的原則不是先來先占，而是強者通吃。 2 缺乏可操作性。 理念要指導企業的工作，必須具備可操作性。 如 Nokia 的“科技以人為本”，倡導的就是科技為人做好服務的經營哲學。 所以， Nokia 推出的每一款新產品，從不追求過分超前技術應用於產品，而僅僅通過外形變化，滿足消費者的審美感，或者增多一點功能，讓消費者看到他 們實實在在每次都在創新，都在踏踏實實為消費者服務。 Smart Management Consultant . 18 . 另有索尼公司的“領先戰略”和“先發制人”哲學，使企業對科技開發的前期投入很大，不斷推出領導消費潮流的產品，賺取“第一筆錢”。 而松下公司倡導的是“跟進戰略”和“後發制人”哲學，只要出現新產品，它必將迅速跟進，在非常短的時間內製造出同質產品，甚至功能更先進，價格更合理。 於是他們大大方方地賺取“第二筆錢”。 相反，中國許多企業理念也掛在牆頭，寫在紙面上，流淌在口頭，但企業經營管理流程中有多少行為體現了理念，天知道。 因為制定理念時，大家都有滿腔浪漫主義精神，而 解決實際問題，是得看實實在在的工作標準的。 “一大二公”的理想很誘人，但造就的是群體懶漢；“包產到戶”很功利，但人人成了豐收能手。 海爾的“ OEC 管理”雖然是舶來品，但實打實的量化目標對中國企業和員工卻有特別的針對性：就是每個人都要承擔其應該承擔的責任。 3 無法建立統一評估標準。 理念代表著組織的一種整體追求，很多理念制定者，好像就怕別人怪他不上進似的，恨不得把世界上所有美好的東西都要追到手。 於是，導向本身就出現了多頭導向。 舉個例，某企業的企業精神是“拼搏、求實、合作、創新”，應用於企業統一追求來看，四個 導向都沒錯。 但涉及到指導具體工作時，則衝突肯定會因此產生。 因為在同一件事情中，樣樣原則都適合的情況，幾乎不可能發生。 譬如某專案組對待開發任務，如按“求實”原則，有多大能力開發適量多的專案，儘量滿足現有消費者口味就行，失敗的可能肯定會少些；但如按“創新”原則，沒有條件也要創造條件上，不僅開發實用功能，也要開發未來功能，要能引導消費者消費趨向，這樣，創新的風險也隨之而來。 怎麼辦。 其二，就算我們單以四個導向中的其中一個為指導原則，我們都無法在各職能工作中尋求統一標準以衡量績效，指導工作。 譬如，營銷之於“創 新”的理解，可能是開闢更多渠道，運用更多市場競爭策略，搜集對手的更多資訊，克敵制勝。 這種“創新”帶有很重挑釁性、攻擊性和冒險性。 但財務系統對“創新”的理解則有可能與營銷不盡相同，甚至相反。 它要盡可能讓企業的收支兩線分配合理，保證富餘資金的投向穩健有序，進行資本運營之前要做大量艱苦、細緻、審慎的評估和預測工作。 這種“創新”有時表現為“穩妥、固守、以靜制動”。 這樣，對待同樣的一個導向，但是理解的內涵卻有距離，如果硬性套用一個考核評估工作 人事主管手冊 Smart Management Consultant . 19 . 的標準，則企業的內部管理秩序必然引起動亂。 解決 1 首先建立統領我 們一切工作的價值目標。 企業作為組織，其工作價值取向有且只應有唯一的目標。 這是制定一切工作考核、評估標準的基礎。 而且這個目標必須源於“企業是個功利性組織”這個認識基礎，這裏奢談什麼社會責任沒有任何意義（沒有經濟後盾能做慈善家嗎。 ）。 一般地，企業存在發展的目標是：要實現對市場的貢獻（份額、利潤、貢獻率即增長率和替代率等）。 作為工作目標，我們必須思考：手頭上的工作，與形成“市場貢獻”有多大關聯。 我們把企業 A與市場 B 之間，濃縮為四個環節，即 C1～ C4。 這四個環節各自與 A和 B的距離，分別可以看作是它們 的契合度或貢獻率。 其中，對市場貢獻率最大的是利潤、份額和增長率等指標；對企業貢獻率影響最大的則是成長指標，即企業獲得持續發展的核心競爭力有多強，這個核心競爭力可以是產品技術，也可以是管理技術、企業文化等等。 一般地， C1 對企業的貢獻率肯定最高，因為掌握核心技術無疑掌握了企業發展命脈，如微軟的 Window 源代碼，直接保證了微軟帝國的形成；而 C4對市場的貢獻率最高，因為它直接滿足顧客需要，並取得企業發展所必需的利潤或市場份額，使企業可以投入到更多資源滿足市場和顧客需要。 這裏要注意的是：“貢獻”與“貢獻率”不是 一回事。 如 C4，如圖，它對企業的貢獻率最低。 但它通過實現對市場的最高貢獻率而對企業作最大貢獻。 這不矛盾。 現在我們看看，單個標準的激勵能否使大家受到鼓舞。 例， C1 設置重獎，在技術上加大開發力度，成果累累，但與此同時， C C C4 會買帳嗎。 顯然不能。 那麼，對各個環節的考核有統一的、通用的標準嗎。 當然有。 首先，我們假定以“利潤”作為通用考核指標。 企業要求取利潤最大化的途徑無非兩條：一、成本最優化而非最小化。 二、市場細分化而非統一化。 從 C1～ C4，都有一個成本最優化的問題，實現市場細分化則需 要 C4和 C1 的緊密配合。 以貢獻率作為考核標準呢，也可行。 前提是象美國朗訊公司一樣把客戶位置前移，以下工序 Smart Management Consultant . 20 . 為客戶。 譬如， C1把 C2 當作客戶，距離拉近，貢獻率增大。 但中國企業目前普遍感到量化工作標準太難。 當然，也可以考慮以份額為考評標準。 先圈地，後賺錢。 所謂“份額”，企業必須首先做出解釋，是對所有進入市場產品而言，還是適應市場的產品而言。 此後，營銷系統、技術系統分別做出關於產品成熟度、技術發展狀況的相應解釋。 實踐證明，這也是可以操作的。 2 工作的價值取向結合理念推廣，則理念的指導原則更容易被 融入工作，作用也自然得到體現。 最怕的就是思想上和行動上的工作價值取向不一，譬如，思想上的利潤最大化，應該走專業化道路，集中優勢資源，奪取行業最強，取得制定遊戲規則的地位。 但行動上卻追求份額最大化，走多元化道路，蘿蔔青菜，一個都不能少，四面應敵，疲于應付，最終處處不討好。 在很多企業，“全員營銷”的概念是經常提的，但非營銷部門怎麼遵循，怎麼執行，與營銷系統怎麼溝通，怎麼配合作戰，從來缺乏分解，甚至連必要解釋倡導都沒有。 3 制定“分解方案”。 在這種情況下，制定一種理念導向下的“職能分解方案”非常必要。 理念不能懸空，不能閒置，如果不能得到行動的核對總和充實，還不如不要理念。 理念懸空或閒置的原因可能有兩條： 一，它沒有分解操作方案。 二，它根本無法找出分解方案。 如果分解方案做不出來，理念的認同度不可能提高，文本上的東西不可能自覺融入員工的工作行為中。 各職能單位在缺乏組織和引導的情況下，肯定更願意按思維慣性和經驗去做事，而對新理念倡導下的方向缺乏行動上的熱誠。 在這種情況下，我們當然不能半途而廢，通過外請專業人士培訓“內部教官”或內部戰略部門集中攻關的方式，我們可以得到我們相應的“分解操作方案”，因為這些 方案主要來自於各職能部門，自主目標的設定，將有助於提高他們投入行動的積極性。 4 通過“攻擊理念”活動，以及時修繕理念。 真理是有時限性的，信任真理，但不可以迷信。 隨著市場環境的改變，人員素質的提高，有 人事主管手冊 Smart Management Consultant . 21 . 些企業理念應該適時調校。 以發動員工同時開啟原則性思維（ what should to be）和技術性思維（ how to do or。