sf的低碳优化方案

sf的低碳优化方案内容摘要：

流业取得了较快发展，但是从现阶段看，由于我国刚刚告别短缺经济，人均收入水平与发达国家相比存在相当大的差距，社会主义市场经济体制还有待不断规范和完善，传统观念和计划经济条件下形成的传统模式还难免会对现代物流产生一定的阻碍。 从总体上说，我国的物流发展尚处于起步阶段，还很不成熟，物流发展中还存在众多问题。 主要表 现在： ，阻碍了全国性综合物流体系的建立 、市场化程度低 SF 的低碳优化方案 8 为此照搬西方国家的那一套行不通，因为受到我国现阶段经济发展水平的制约，还要相关政治、法律法规不完善的阻碍。 但难道眼睁睁地看着一个巨大的发展机会白白流逝吗。 当然不行，为此 笔者 要寻求在物流行业上具有本国特色社会主义的低碳发展模式。 结论 正因为我国现阶段的发展水平和发达国家有着巨大的差距，这就决定我国 在低碳经济发展的大形势下不能照搬西方发达国家的模式，而要另辟蹊径。 根据低碳物流的特点， 是希望在实现经济效益的前提下，降低能耗，减少排放，实现经济 的可持续发展，而很容易想到的就是，在企业产生相同经济效益的同时，企业 在低碳方面或是环境等其他方面的投入是降低的，最终企业的每单位的经济效益的成本是最低的，很自然的，可以认为 低碳物流的发展方向就是让所有的产出都实现有效率，每一单位的成本都能让最终的经济效益最大化。 试想，如果一个企业通过大量的成本投入研发出了新技术，又投入大量的成本将新技术引入物流发展中，最后产生的经济效益竟还没又较大提高，这样的话，虽然最终实现了低碳，实现了 环保，但笔者 不禁为企业的发展 未来担忧。 因此，针对现阶段中国经济发展阶段的特点以及物流行业发展本身受到的一些限制， 笔者 认为发展低碳物流并不是一定要投入大量成本研发新技术，开发新能源，而是凡是一切能够合理利用资源，让每一单位资源产生的经济效益最大化就间接的实现了低碳，实现了环保。 这样的发展理念虽然表面上并没有明显的涉及到前沿的低碳物流的科技，但它的本质确实和低碳物流紧密相连的。 这样的低碳理念，才是真正适合我国现阶段经济发展特点。 直到中国经济实力不断增强之后，才有可能向西方发达国家一样，在新能源新技术上加大投入，让企业的整体发展水平都上一 个新高度。 为此， 本方案 在解决 SF 公司 发展过程中出现的问题，贯穿的基本理念就是以尽可能低的成本投入实现最终效益的提高。 这不仅是 SF 公司作为中国物流领头行业在低碳物流上做的表率，和国际化接轨的重要方式，更是实现我国经济效益不断提升，增强我国综合实力的要求。 SF 公司背景 公司简介 SF 速运（集团）有限公司成立于 1993 年 3 月，是一家主要经营国际、国内速递及报关、报检等业务的民营速递企业，总部设在深圳。 在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确 、安全、经济、优质的专业物流服务。 发展历史 公司发展历程可以分为四个阶段 ： （ 1993－ 1997 年）：艰难起步，成功创业 SF 的低碳优化方案 9 以 1993 年公司创立为起点，业务逐步拓展，通过 片区 承包等方式拓宽了业务网络，并在珠三角地区扎根。 （ 1997－ 2020 年）：成功整合，初具规模 从 1997 年开始逐步收回各地 片区 承包 权 ，并自投资金拓展华北和华东市场，业务突破珠三角向全国拓展，业务初具规模。 （ 2020－ 2020 年）：时不待我，风雨兼程 2020 年年中成立总部，并开始在 2020 年开 始租用专机，在管理和业务上开始提升；2020 年底提出并从 2020 年开始实行 “优化三年、脱胎换骨 ”计划； 2020 年起实施了 ERP系统管理； 2020 年开始筹建航空公司，实施组织变革，全面推动总部管理能力提升和大区管理模式，加强了各职能部门的建设和对全网络业务区域的管控。 （ 2020 年－）：厚积薄发 迎接挑战 经过前一阶段的优化，公司的管理得到提升、业务能力大大加强；公司的经营规模仍然持续取得突破性增长；预计自主航空公司较快能够开始投入运营；初步确立了在国内市场的领先地位。 机构设置 SF 集团采用 集团、经营本部、区部三级架构，实施垂直一体化集中管控模式，以利于速递产品内在流程的一致性和对时效性、安全性的要求，保证产品及服务质量的稳定。 集团总部设置在深圳，下辖经营本部，人力资源本部，财务本部，营运本部，资讯科技本部，综合本部，公共事务本部及 SF 航空有限公司。 其中经营本部包括华南，华北，华东，华中，东南和海外经营本部，各本部下辖各职能部门，管理各个区部，区部下设分部，分部下设点部，而基层收派员就是往返于客户与点部之间。 其中个经营本部设置以及中转场，各区部设置二级中转场。 运营模式 SF 集 团坚持以自建网点的形式拓展业务，确保对运营网络的控制，从而保证速递产品流转过程中的作业标准化和信息透明化，为客户提供高质量和高满意度的服务。 通过建立两级中转模式，兼顾网点覆盖范围、密度和中转层级，保证快件产品的整体流转时效。 确立收派提成制度，将收派人员的收入与业绩挂钩，充分调动收派员的工作积极性和主动性。 SF 的低碳优化方案 10 实行分区管理模式，每一级组织、每一个收派人员负责某个区域的业务拓展，职责明确；并根据该区域业务发展的规模和成熟度，及时进行区域拆分，从而保证服务质量、快速促进 业务量的倍增。 主营业务 SF 目前可以提供全国 32 个省、直辖市、港澳台地区的高水准门到门快递服务，有5 种服务产品，即标准快递、航空即日到、陆运即日到、陆运达、普货，所有服务采用标准定价、标准操作流程，各环节均以最快速度进行发运、中转、派送。 此外还有多项特色增值服务，如代收货款、保价、等通知派送、代付出 /入仓费、限时派送、委托收件、签回单、 MSG 短信通知、免费纸箱供应等。 理念文化 SF 人文制度健全，经过价值取向和行为方式的不断宣传强化，确立了 SF 的核心价值观， 即 “FIRST”。 “FIRST”是 SF 核心价值 观的英文简写，分别取诚信（ faith） , 正直（ integrity），责任（ responsibility） , 服务（ service） , 团队（ team）的首个字母组合而成。 该核心价值观已经成为 SF 吸引人才和高效决策的重要保障，是使 SF 在核心技术、市场营销、企业声誉等各方面形成核心竞争力的重要条件。 资本技术 截至 2020 年，经过短短十几年时间， SF 集团已经发展成为一家年业务量 亿票、年平均增长速度 50%以上、基层营业网点 2500 多个、服务网络覆盖全国 32 个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门）、员工 7 万 2 千多人、自有营运车辆 4 千余台的大型综合性速递企业。 在国内速递企业中， SF 集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（ EMS） ,排名第二位。 为了更好地支撑网络拓展和地面服务，近几年 SF 采购了大量的自有干线营运车辆 ，运营于公司跨省一级干线及省内的二级干线上。 近年来，通过引入先进的自动化设备、加强信息系统建设、梳理工作流程等多方面措施，提升了各线人员的工作效率，在保证业务持续增长的前提下，有效控制了 近几年来 人员数量的过快增长 ，从而确保单位产出的迅速提升。 SF 公司 03 年开始租用全夜航货机，目前 共包租使用 包括波音 737 和空客 A300 在内的 10 架全货机。 另有 SF 投资的自有全货运航空公司 ——SF 航空有限公司，自购并改装的第一架波音 757 货机已于 09 年底成功首航。 SF 成为了中国土地上第一家真正意义上的 民营 快递航空公司。 在北京、上海、 广州、 东莞、中山等地， SF 自购土地兴建了多处快件分拨中心。 现在 SF 共拥有 10 个一级中转场 ， 库内总面积超过 10 万平方米。 另有 93 个二级中转场。 目前 SF 拥有的一级中转场中均配备了半自动分拣系统，而二级中转场也全部实现了流水线分拣。 SF 先后与国际知名企业合作，共同研发和建立了 Asura 快递业务综合管理系统、CRM 客户关系管理系统等 35 个具备行业领先水平的信息系统，其信息流程示意图如图SF 的低碳优化方案 11 07 所示。 通过 4 万余名收派人员配备手持终端、为 4 千余台车辆配备 GPS 系统等各环节的监控手段，能够对快件进行全程的即时信息监控。 2020 年到 2020 年期间， SF 在信息系统、硬件设备等方面的投入就达 亿元。 发展战略 SF 的经营战略及发展定位是非常明确的。 在 2020 年，集团就确定了未来发展的战略目标：在十年内，发展成为国内领先、国际有一定影响力的大型速递企业集团。 SF集团将积极抓住国内速递行业高速发 展的市场机会，迅速做大做强，在追求规模扩张的同时，兼顾盈利能力和抗风险能力的同步增长。 同时，将始终注重核心竞争力的建设，力求获得持续、健康的成长，为 SF 的百年基业奠定基础。 SF 明确的战略定位是：扎根中端，发展中端产品，逐步拓展中高端。 SF 集团核心目标市场定位为中高端市场。 不断推动中端客户群的迅速扩展，逐步向中高。