丰田精益生产认识误区 营销策划－产品策略

丰田精益生产认识误区 营销策划－产品策略内容摘要：

丰田精益生产认识误区 营销策划－产品策略 丰田精益生产认识误区丰田的精益生产方式听上去耳熟能详，但是对精益生产方式，人们还存在着许多认识误区。 这些误区阻碍我们前进。 1、误区一：仅是一套系统或方法讲到 A 企业 500 吨注塑机“9 分钟换模”的实战案例（基本上是“ 走钢丝” 的水平），让学员们羡慕不已。 有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成 9 分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈。 可见，这位学员认为“9 分钟换模”只是一套可简单复制的方法。 而事实是，A 企业从三个小时换模时间改善到现在的 9 分钟，整整花了近 10 年的时间，累积了 900 余项改善。 而且通过这个改善过程，员工的意识和能力都大大地提高了。 只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备标准所要求的条件，这样的成果才能够得到维持。 可见，认为 仅是一套成熟的系统或方法是不对的。 最近，有一本介绍 书，书名叫丰田就这么几招。 书是韩国专家写的，内容不错，被译成了中文，文中介绍了不少丰田的成功做法。 但是，从标题和介绍的内容看，我担心作者本人就有这样的认识误区，认为 仅是一些方法的集合。 正确的认识是，全员改善文化支撑下，管理系统不断走向精益的过程。 丰田有形的系统和方法固然值得学习，而丰田无形的软实力更值得我们研究和借鉴。 2、误区二：丰田可以做零库存，我们不具备做零库存的条件笔者在与客户或学员交流的过程中发现，许多人认为，就我们现在的供应链条件下，不可能做零库存。 每当这个时候，我都要耐心地做出说明，帮助他纠正错误的认识。 人们经常说丰田的“零库存” ，以至于 的零库存理念或追求变成了高不可攀的“现实”。 事实并非如此，在丰田的仓库里以及生产线上，库存是客观存在的，只是丰田人一刻也没有停止对更少库存（无限接近于零）的追求。 可见，零库存并不是现实，而是一种不断走向精益的思想和对零库存持续追求的态度和行动。 理解了这一点，就不会惧怕或抵触零库存，而且任何时候都可以开始尝试追求零库存。 与零库存类似的思想和追求，还有零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零故障、零灾害。 这七个“零” 是目标，而不是现实，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。 3、误区三：“ 自働化”就是自动化笔者不止一次被问到，丰田或理光都强调自动化，他们的生产线自动化比例到底有多高。 从问题中可以读到人们的一个认识误区，那就是误把“自働化”当自动化。 国内的许多进口翻译书籍里，也经常混淆这两个不同的概念。 事实是，自働化是丰田生产方式里重要的原则之一。 所谓自働化，就是让设备或系统拥有人的“智能”。 当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。 通过“自働化” 改善的设备或系统，可以达到两个目的，一个是不生产不良品（实现零缺陷），另一个是可以节省监控设备运行的看护人（实现省人化）。 所以，“自働化” 与一般意义上的自动化不是一回事。 4、误区四：是看板管理这是一个比较常见的误解，以为 是看板管理。 其实不然，看板管理是实现后工序拉动式（产，并最终实现 时化）的一个工具。 在传统的生产方式里，一般采用前工序推动（方法安排生产，即前工序按照自己的进度进行生产，之后将做好的产品传递到后面的工序。 这样做的坏处是，当后工序产能不匹配或出现问题时，会造成产品停滞、堆积和生产周期变长等。 在 ，要求采用后工序拉动的方法安排生产。 具体地说，就是后工序使用“看板” 通知前工序“什么时间。 需要什么。 需要多少。 ” ；前工序根据后工序的需求和节拍安排生产，保障供给。 除此之外，还有许许多多的认识或管理误区阻碍我们走向精益。 比如，有人认为员工责任心太差，做不了零缺陷；供应商管理水平太低，做不了零库存；所处行业特殊，做不了精益生产等等不一而足。 其中以“条件论者”为多数，在我看来这些论调都属于拒绝走向精益的借口。 殊不知，丰田是在刚刚决定生产汽车的 1926 年提出了“自働化” 和“管理原则，并持续追求至今。