(最新)n0501房地产经营管理的七大误区

(最新)n0501房地产经营管理的七大误区内容摘要：

当一个小气的管理者，在必要的时候也要做一个大气的管理者，如何在大气和小气之间把握好尺度，这就是房地产老总需要认真思考的问题。 【自检 21】 关于公司成本和利润的问题，下面有两种截然不同的意见，哪个对。 A：成本要严格控制，能省则省，不能省也要省，只有提倡低成本管理才能获得更多的利润。 B：利润不是靠省出 来的，而是靠赚出来的，在小事上太计较就做不了大事，因此该花的就要花，员工们花得多一点也没关系。 见参考答案 2－ 1 第三讲 利润与成本的管理误区（下） 大成本管理观念的提出 彼得 德鲁克说过一句非常经典的话， “在企业内部，我只看到成本。 ” 对房地产公司来说，最大的成本是土地费用和建安成本，此外还有一些直接和间接费用。 房地产企业的竞争优势一般来说有两种：第一种是大家都很熟悉的品 牌竞争；第二种就是成本的竞争。 一个房地产企业要做到持续创新，不断超越自己是比较困难的，能够达到这种高度的企业可以说是凤毛麟角。 但是大多数企业都能够把握自己管理的优势，大幅度地降低成本，也就是说，在开发相同品质的楼盘的基础上，如果自己的成本比其他楼盘低，那么就能够取得竞争的优势。 所以房地产企业导入全员全过程成本管理具有非常重要的意义。 房地产企业运作一个楼盘项目一般分为五个阶段，分别是购买土地阶段、产品策划定位阶段、设计阶段、施工阶段以及竣工交付阶段，如下图 31所示。 图 31 房地产企业楼盘项目的运行 操作流程图 大多数房地产企业对工程造价的管理仅仅停留在竣工项目的财务核算和竣工结算上。 虽然部分企业已经提前到施工阶段的招投标管理以及预算的编制，但是也仅仅只注重于施工阶段的造价确认与控制。 可以说目前国内的房地产企业对施工阶段以及竣工交付阶段的成本管理关注得比较多，对于其他阶段则没有重视，这种管理方法属于 “事后控制 ”。 事实上在整个流程体系中，土地购买阶段、产品策划定位阶段以及设计阶段的成本控制占所有成本控制中的绝大部分。 以设计阶段为例，它几乎占成本控制 80%的比例。 这个阶段的成本控制一般交给企业以外的机构， 比如策划公司、设计单位来完成，由于沟通、思考方式、所处位置不同等因素的影响，策划公司和设计单位做出来的东西难免有些会与房地产企业的目标不一致，因此我们提倡要从 “事后控制 ”转为 “事前、事中控制 ”，通过全员全过程管理来实现低成本的目标。 全面成本管理与传统成本管理的综合对比 1. 全面成本管理与传统成本管理区别 全面成本管理是全动态的、全过程的、事前的、有抵抗风险能力的、使用复合型人才的管理模式。 传统造价部门就是在房地产公司中成立一个造价部，有的房地产公司甚至没有专门的造价部，而是把造价部与工程部合并在 一起，其管理是局部的、静态的、事后管理、无抵抗风险能力、使用普通造价人才的管理模式。 表 31 全面成本管理与传统成本管理对比表 全面成本管理 传统成本管理 全过程 局部 动态 静态 事前 事后 有抵抗风险能力 无抵抗风险能力 复合型人才 普通专业人才 【案例】 一个房地产公司一位造价工程师要退休了，临走前他去找公司老总，说：“老总，我觉得公司给我的退休补偿金太少了。 ”老总说：“公司除了按照制度给你发补偿金外，还多发了三个月的工资，已经很不错了，你怎么还说太少了。 ”造价工程师说：“我在公 司做了这么多年，为公司节约的资金至少上亿了。 ”老总说：“你这么想是不对的，你的工作属于传统造价管理的事后部分，你的职责就是把高出预算的部分减到预算之内，这是你的工作，如果你没有控制到这个水平那就是失职。 ”造价工程师听了老总的话，也接受了这个观点。 全面成本管理与传统成本管理的另一个重要区别表现在对造价的控制力度方面。 从表32可以看出，全面成本管理在购买土地、策划、设计阶段的控制率非常高，而传统造价几乎没有控制力度；在施工阶段和竣工阶段，全面成本管理是主 动控制，而传统造价管理则是被动管理。 表 32 全面成本管理与传统成本管理的造价控制力度对比表 全面成本管理 传统成本管理 购买土地 35%100% 0 策划与产品定位 75%95% 0 设计阶段 35%75% 0 施工阶段 5%35% 5%35% 竣工阶段 05% 05% 评估 主动 被动 案例总结 减少成本 10%以上 0 传统成本管理常常会出现 “三超 ”现象，即概算超估算、预算超概算、结算超预算，而全面成本管理能够有效地 避免这种情况发生。 因为全面成本管理把投资的估算、设计的概算、施工图的预算和竣工的结算等都控制在既定目标之内。 表 33 全面成本管理与传统造价管理效果分析表 成本 管理 设计 预算 施工图 概 算 竣工 结算 经济 效果 抗风险 能 力 全面造价 管理 有 有 达到预期 经济效果 强 传统造价 管理 无 有 无法预测 经济效果 弱 全面成本管理的作用 —— 案例分析 总之，全面成本管理具有无穷的魅力，它能够帮助企业降低成本，获取比同行同类产品相对较低的成本，从 而取得成本优势。 我们用案例来具体说明： 1.【案例一】 一个小区的规划设计总建筑面积是 153622 平方米，地下 41430 平方米，地上 112192 平方米，容积率，车位 819 个，这是由设计院根据当前流行私家车的趋势，按照 1： 的比例来配置小区的车位，但是实际上因为这个小区房位于一个中等城市，这个城市的经济没有北京、上海等城市发达，它的私家车发展也没有想象中的多，所以并不需要那么多的车位。 由于造价部的及时介入，根据市场调研的结果，把车位的配比率由 1： 改为 1： ，经过这样的修改之后， 工程修改以后不仅避免了车库积压，而且减少成本如下：土方、桩基、地下室、支护等，共节约了工程费用 4256 万元。 此外，估计工期缩短至少 3 个月，相当于提前了 3 个月开盘销售，可以说这是非常成功的范例。 表 34 小区项目技术经济指标对比表 序号 名称 修改前 修改后 修改后与修改 前的比较 1 总建筑面积 153622m2 134790 m2 减少 18832 m2 2 地下建筑面积 41430 m2 22509 m2 减少 18921 m2 序号 名称 修改前 修改后 修改后与修改 前的比较 3 地 上建筑面 112192m2 112192m2 不变 4 容积率 5 绿化率 下降 7% 6 总户数 30% 37% 7 停车数量 819 406 减少 413车位 【案例分析】 这个案例告诉我们，全面成本管理决定经济效果。 通过投资估算，进行成本与收入的经济效果分析，确定建设项目的最佳方案，同时也决定了投资者的命运，使投资者提前看到了投资的结果。 通过全面成本管理，指导项目的策划与定位，确定最佳的建设方案，获得最佳经济效果。 因此，成本管理对项目的策划与定 位具有决定作用。 2.【案例二】 一个小区由一栋 17层、两栋 17层以及两栋 30层高楼所组成。 当初在设计电梯的时候，设计院报上来的方案图设计了地下三层，即负三层，但是房地产公司的设计部认为没有必要到负三层，因为负三层是专门供物业人员和维修人员使用的，使用频率比较低，而建造负三层需要增加 200万元的投资，并且使工期延长两个月。 因为设计院是单纯从设计考虑，为了便于使用，负三层的设计非常合理。 但是房地产公司不仅要考虑使用，还要综合考虑成本等其他问题，所以从设计阶段就要介入管理，及时对设计院提出的方案进行调整。 具 体效果见下面的修改前后经济效益对比表。 表 35 修改前后经济效益对比表 项目 —3F —2F 土方 增加 — 深坑支护 增加 — 电梯费用 增加 — 基坑结构 增加 — 项目 —3F —2F 合计 200万元 — 工期 延长 2个月 — 3.【案例三】 国王问扁鹊：“你的医术高，还是你大哥、二哥的医术高。 ”扁鹊回答：“我大哥和二哥的水平比我高多了。 ”国王问：“那为什么大家都只称赞你的医术高明呢。 ”扁鹊回答：“我大哥看病是在人们的病情还没发作之前就进行预防，帮助人们不生病，所以他的 水平最高；我二哥看病是在病人的病情还很轻微的时候就把他治好了；而我一般是当病人的病情非常严重了，才给他开刀、服药，所以大家都看到了我的治病效果，而没有看到我大哥和二哥的功劳。 事实上，我大哥和二哥的水平比我高出许多。 ” 同样的道理可以用于房地产公司的全员全过程管理。 我们承认事后成本控制的重要性，因为房地产公司要面对许多施工单位，事后成本的精确性是公司全员全过程成本的一个重要的组成部分。 但是事前和事中的成本控制比事后成本控制更为重要，因为事前和事中的成本控制可以帮助公司节约更多的成本，而且是看不见的成本。 【自检 31】 判断下面的一些特征哪些是描述全面成本管理的，哪些是描述传统造价管理的。 （ 1）全动态的、全过程的、事前的、有抵抗风险能力的管理模式； （ 2）局部的、静态的、事后管理、无抵抗风险能力； （ 3）使用复合型人才； （ 4）无法预测经济效果； （ 5）在施工阶段和竣工阶段属于被动管理； （ 6）在购买土地、策划设计阶段的控制率非常高。 见参考答案 3－ 1 第四讲 房地产业管理制 度的误区（上） 房地产公司“人治”的危害性 在房地产公司中经常能听到一句话，即房地产公司行业非常特殊，专业性非常强，所以制定一套具体的工作流程和制度就足以应付日常运作，不需要专门建立现代企业管理制度。 这句话乍看起来有些道理，但是从公。