新城房产整合管理咨询项目战略梳理报告(编辑修改稿)

新城房产整合管理咨询项目战略梳理报告(编辑修改稿)内容摘要：

（如在少数地区集中发展） 39 八个维度中，有几个是指向规模化的 现有区域布局 地域扩张 （如在华东或中国更多区域布局） 增加新产业 （如商业地产，） 现有产业组合 整合前向 （中介，房产服务，装潢等） 后向整合 （如建材，地产） 减少产业 （如只做住宅开发，甚至对住宅产业细分） 地域聚焦 （如在少数地区集中发展） 规模化 40 现有区域布局 地域扩张 （如在华东或中国更多区域布局） 增加新产业 （如商业地产，或多元化） 现有产业组合 整合前向 （中介，房产服务，装潢等） 后向整合 （如建材，地产） 减少产业 （如只做住宅开发，甚至对住宅产业细分） 地域聚焦 （如在少数地区集中发展） 集中化 八个维度中，有几个是指向集中化的 41 现有区域布局 地域扩张 （如在华东或中国更多区域布局） 增加新产业 （如商业地产，或多元化） 现有产业组合 整合前向 （中介，房产服务，装潢等） 后向整合 （如建材，地产） 减少产业 （如只做住宅开发，甚至对住宅产业细分） 地域聚焦 （如在少数地区集中发展） 差异化 八个维度中，有几个是指向差异化的 42 获取途径 运用的前提 风险 规模化模式 •通过在标准化可复制机制和多项目运作达到规模经营的效果 •在同一区域开发较大的项目，从项目的运作中获取规模效应 •通过土地储备量达到规模效应 •通过战略合作达到规模效应 •管理能力强 •产品可以标准化 •人才储备多 •融资能力强 •土地储备 •管理和运作管控风险 •成本风险 •政策风险 •资金链风险 差异化模式 •做差异化的产品 •做差异化的产品组合 •在价值链的各个环节带给客户新的价值 •规划，设计能力强 •人力资源管理好 •品牌和口碑好 •产品差异化过高，不认可 •试图对差异化采用过高的补偿价格 •不能结合消费者需求 集中化模式 •选择一个客户群或地区的需求满足企业获利要求 •有能力有效的对特殊市场，人群服务 •在某个区域有独特优势 •对某个人群有独特优势 •这一细分市场对对手而言没优势 •没有对手在此集中力量经营 . •企业本身没有资源面对广泛市场 •行业内部存在许多不同的细分市场 •当大范围经营者与集中经营者之间成本差额变化，使集中经营失去成本或差异优势 •特殊市场客户需求发生变化，与整个行业市场的差异变小 •由于特殊市场前景诱人，竞争加剧 这三大类选择有着不同的实施路径、前提和风险 43 新城公司合适的发展模式 精 强 大 企业文化是战略的起点，任何企业都会打上创业者理念的深深印痕，从新城以前的经营思路中我们可以发现，做精品已成了新城的基本理念，要做就做到最好 通过外部分析，我们也可以发现，在越是低迷的市场，就越需要精品，需要真正为消费者创造价值的产品，这正是竞争优势的来源。 新城已经做出了几个精品楼盘，现在是由精到强的阶段，在做强的基础上做大，企业的发展就会非常稳健。 做精品必然需要差异化，而新城的发展阶段特点决定了采用适度集中化的策略会使风险降低。 差异化 + 集中化 44 集中化模式选择有四个维度 核心能力聚焦 运作型态聚焦 （如只做工厂拆迁和新城区的项目） 减少产业 （如只做住宅开发，甚至对住宅产业细分） 地域聚焦 （如只在杭州及周边地区集中发展） 45 差异化模式选择有四个维度 服务差异 品牌，文化差异 产业内差异 （如只做细分高端住宅） 产业链差异 （上下一体化带来的差异） 46 新城房产的战略定位 可以从 “ 产品（或服务）、客户和地域 ” 三个方面来体现集中化和差异化模式 – 新城应该侧重于高端住宅产品，关注中端住宅产品。 以文化艺术住宅形成差异，形成产品系列。 – 新城可以适当考虑办公项目。 – 新城可以在物业管理上体现差异化，提供多种免费和收费服务，既增加客户感知价值，又创造收益。 – 先以杭州地区为主以周边区域为辅做强 – 再向全国扩张 – 新城的客户定位于区域内的中高端客户 产 品 服 务 • 客户 差异化 集中化 47 定位分析 新城的品牌影响和相应的政府关系主要在杭 州，在目前市场形势下，在熟悉的区域做可 以有效规避风险，同时，杭州和周边的房地 产市场很大，可以支持下一步的发展。 客户定位： 目前中国的收入结构是 “ 哑铃型 ” 的 ，在江浙区域，高收入者众多，外部客户容量较大；新城的前几个项目都定为中高客户，企业内部已有运营经验；新城已形成的品牌特性对区域内的中高端客户具有良好的吸引力。 区域定位 产品定位 住宅发展空间巨大，相对操作容易，风险较低，物业管理在高档社区将越来越重要，直接体现项目的品牌。 48 目 录 新城房产环境分析 新城房产的战略定位 新城房产的使命和愿景 新城房产的战略目标 新城房产的战略执行方案 49 成为中国精品住宅的领先者 创造雅居文化 新城使命 新城愿景 50 目 录 新城房产环境分析 新城房产的战略定位 新城房产的使命和愿景 新城房产的战略目标 新城房产的战略执行方案 51 新城房产的整体战略 —— 三步走战略 • 第一步：成为杭州精品地产领航者之一，并形成强大的多项目操作的管理模式，（ 20xx20xx年）。 • 第二步：成为长三角领先的精品地产运营商，形成异地管控模 式（ 20xx20xx年） • 第三步：成为中国一流的精品地产提供商。 （ 20xx年之后） 杭州 长三角 52 新城房产的三年战略目标 —— 成为杭州精品地产领航者之一 战略地图 —— 四大协同目标 协同目标 目标描述 20xx年实现销售额 9亿元 财务目标 客户目标 赢得品牌广泛的美誉度，形成强 大的社会影响力 管理体系 形成多项目管理模式 人力资源 建成一支强大的管理队伍 53 新城房产的三年战略目标分解 年份 销售额 4亿 20xx 20xx 6亿 20xx 9亿 复 合 增 长 50% 目标差距：根据以上分析 20xx20xx需要获取销售 序号 项目 建筑面积 均价 销售总额 20xx 20xx 20xx1 保元泽第 106000 6000 02 新城四期 74679 6000 3 杭州无线电厂项目 33 75 占 地 8000 4 新城二期商住楼 11930 05 新增项目 0 0 6 合计 9说明：以上数据都是根据地调研预估得出，可以调整。 54 目 录 新城房产环境分析 新城房产的战略定位 新城房产的使命和愿景 新城房产的战略目标 新城房产的战略执行方案 55 新城 20xx年的财务目标完成的关键因素在于 20xx年 20xx年是否获取了适当的土地，而 20xx20xx年土地价格将相对回落。 新城房产三年目标实现的关键因素分析 新城房产 20xx年 20xx年财务目标实现的关键在于三大项目的顺利开工、开盘、实现销售回款，这主要在于项目管理的可控制性。 三年目标实现的共同问题在于资金周转是否畅通。 项目运营 项目投资 资金 56 时间节点 房地产项目运营的流程分析 自有核心能力 通过外包获得的核心能力 前期项目研究、投资决策 销售、物业、客户服务 最终市场表现图 项目研究 施工建造 设计规划 市场销售 物业管理 投资决策 市场策划 客户管理 成本管理 自己需要加强，也需要利用外力 自己需要加强 主要利用外力加强 现金流 57 实现三年目标的差距 资金的差距 资金是房地产的核心资源，在多项目操作中，资金的运作和管理就显得更加重要，但也变得比较复杂。 实 现 目 标 的 差 距 项目整体运营的差距（进度、质量、成本） 多项目操作需要的全方位协调，包括进度、资金、人员等方面，需要规范有效的控制体系。 研发设计的差距 设计是项目的灵魂，精品战略需要自己对产品有很强的控制能力，新城目前产品的设计还是很强的，但多项目操作后，还是需要有专业的人员对设计把关，并形成产品系列。 市场把控的差距 市场分析在项目投资、定位、营销的各环节都非常重要，虽然目前新城的项目市场方面都很好，但在市场环境变复杂后，同时项目增多，在公司内部构建完善的市场分析流程就非常重要。 58 弥补差距的措施 资本是房地产公司的核心之一 三年目标 资本运作 项目管理 市场 与设计 人力资源 管理 营 销 市场分析和设计配合可以把握整体项目定位，可以确定方向。 项目管理是是房地产公司的基础。 人是一切运作的基础，改造现有人力资源体系，吸引专业人才，创建一流组织，是各种操作的基础 59 弥补差距的措施 人力资源管理 通过变革管理，构建战略性人力资源管理体系。 实 现 目 标 项目管理 单项目 通过目标管理体系和通过高水平的人员运 作构建双重保障体系； 多项目 通过时间节点控制和 现金流管理动态平衡进度。 市场与设计 市场分析在战略投资、项目定位设计和营销推广 中都非常重要，新城公司可以设立市场研究和设计管 理结合的研发部，以逐渐形成自己的产品系列，或者 先由销售部兼任。 资本运作 新城公司可以在增进银行的关系的同时、积极接 触多元的融资渠道如信托，增加合作伙伴和利用丰富 的民间资金、建立全面预算管理，加强内部控制。 60 实现新城第二步目标的关键措施 资本运作：直接上市或通过兼并收购借壳上市，十一五期间，中国股市将完成股改，上市融资渠道将会变得畅通，同时世博会的召开会使长三角市场趋好，所以，应抓住时机，打通资本市场。 同时，和房地产投资基金建立良好的合作关系。 战略投资：建立健全的战略投资部门进行异地扩张。 异地管控：组建外地子公司，健全公司治理结构。 61 实现新城第三步目标的关键措施 品牌建设 ：对于离本部较。