组织行为学考试重点及附总结

组织行为学考试重点及附总结内容摘要：

的一个重要原因。 人人收入均等意味着贡献大的人少得了收入，贡献小的人侵吞了别人应得的收入。 加强工资和奖励制度的科学研究，使对工作绩效的考核更加客观和科学，从而更好地贯彻按劳分配原则。 改革不合理的人事制度，目前社会上对收入分配不合理的抱怨或不满，很大程度上是针对产生这种不合理分配 的一个重要前提 —— 机会不均等。 （不是工作能力或劳动贡献引起的），应该努力创造条件促进人才的合理流动和职位的公开竞争，制造公平的竞争环境，逐步实现机会均等。 （ 3）领导者一碗水端平，秉公办事 领导者应尽可能公正无私地对待每一位同志，尤其在工资、奖金、职称、住房等敏感问题上要公平合理。 1986 年全国总工会组织的一项对全国 64万职工的问卷调查表明，领导的工作作风和方法不好是妨碍职工劳动积极性的最主要的因素之一。 （ 4）引导职工进行全面客观的比较，消除主观认识上的偏差 人们在心理上一般都存在“看人挑担轻松“的认知偏 向，往往会自觉不自觉地产生低估他人的工作成绩，高估他人的工资收入的倾向。 一是拿事实的数据和材料说服职工，二是提供机会让他们亲自体验“轻担”，以换个角度、位置来看问题，三是尽可能提供机会让职工倾诉自己的不满，提供机会进行批评和监督。 14．强化理论在管理实践中有哪些运用。 强化对象：因人而异，采取不同的强化因素；强化手段：不断创新，采取多种强化手段；强化时机：及时而正确强化；强化策略：奖励与惩罚相结合，以奖为主，以罚为辅。 15．应付挫折有哪些方法。 提高认识，正确对待挫折；改善不恰当的管理，采取宽容态度；改 变情境；采用精神发泄法。 16．态度对行为有什么影响。 从态度与社会性判断来说，态度具有稳定的特征，它形成以后常常会成为个体适应上的习惯性反应，变成一种刻板而无弹性的心理构成物，有力地影响着人的社会性判断。 从态度与学习来说，态度具有强烈的情绪情感特征，当学习内容与学习者原有的态度一致时，学习者会感到轻松愉快，其观点和材料会被迅速吸收消化；当学习内容与原有态度不一致时，学习者会产生厌恶、烦恼和紧张等消极情绪，阻止对新内容、新材料的吸收。 从态度与工作行为表现来说，个体的行为表现与其心理准备状态有直接关系。 实验表 明：可以借某种态度的唤起而使个体的工作行为发生戏剧性的变化。 如果我们能够使职工对企业有认同感，忠诚于企业，那么他们就会在工作中吃大苦，耐大劳，并能承受各种压力和负担；反之，他们的忍耐就较小。 从态度与工作效率来说，一般而言，积极的工作态度对工作的知觉判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。 但是，消极的工作态度，由于想要取得很高的工作报酬，也可能引发积极的工作行为，取得良好的工作绩效。 由于中介因素的影响，使得工作态度与工作绩效的关系十分复杂。 17．转变态度的方法有哪 些。 （ 1）逐步提出要求 —— 心理学研究表明，要转变一个人的态度，首先必须了解他原来的态度立场，然后再估计一下他的态度立场与所要转变的态度目标的差距是否过于悬殊，若差距过大，反而会发生反作用。 如果逐步提出要求，不断缩小差距，则人们比较容易接受，所以要转变人们的态度，不能操之过急，最好逐步提出要求。 （ 2）积极参加实践活动 —— 心理学家们研究认为，要转变一个人的态度，最好能够引导他积极参加有关的实践活动，或者在活动中扮演一定的角色。 原因在于，某种特定的环境气氛能够使人们受到感染。 （ 3）利用组织规定和群体规范 —— 组织的规章制度、公约、法规，它告诉人们怎样做是对的，怎做是不对的。 一般地说，可以有效地改变人们的态度。 任何一个群体都有自己的行动准则（或群体规范），它要求群体的每一个成员都必须遵守。 如果个体违反了群体规范，群体就会采取各种形式的压力使该成员服从。 因此，管理者可利用群体来改变一个人的态度。 （ 4）充分利用宣传工作 —— 管理人员改变职工的态度主要是采用普遍宣传、重点教育和个别说服的方法。 可以这样说，其他的任何一种方法在某种意义上都离不开宣传工作。 18．工作满意度调查的方法有哪些。 按照调查过程中提问的方式，工作 满意调查大体上可分为目标型调查法和描述型调查法。 目标型调查法是指不仅提出问题，而且提供问题的各种答案，被调查者只需做一个标记表示他们的选择即可的一种调查方法。 这种方法使人们只能选定与他们的看法比较接近的答案，而不能准确地表达他们的真实感受，但是这种方法便于实施和进行统计分析。 描述型调查法是指只提出问题，答案则由员工用自己的语言表达的一种调查方法。 采用这种方法中，个体能够用自己的语言来自由表述自己的意愿和想法，准确地诉说自己的感觉。 用这种方法反映出来的问题和批评往往能给管理者强烈的印象。 但采用这种方法，调查 结果较难进行数理统计分析。 在实践中，经常采用问卷调查方法将目标型调查法和描述性调查法结合起来加以运用。 19．影响人际吸引的因素有哪些。 邻近性；熟习性；相似性；互补性；自我暴露；个人条件。 20．不同 PAC 结构管理人员的行为特征有哪些类型。 （ 1） P高 A低 C高型 这类管理人员的行为特征是：喜怒无常，难以共事，个人支配欲强，有决断，喜欢被人歌颂捧场和照顾。 （ 2） P高 A低 C低型 墨守成规，照章办事，家长作风，养成下属的依赖性是早期工业革命时代的经理人物，现在不合潮流。 （ 3） P低 A低 C高型 有稚气，对人有吸 引力，喜欢寻求友谊，用幼稚的幻想进行决策，讨人喜欢但不是称职的经理。 （ 4） P低 A高 C低型 客观、重视现实，工作认真，待人比较冷漠，难与共处，只谈公事，不谈私事，别人不愿与他谈心。 （ 5） P高 A高 C低型 这类管理人员容易把父母的状态过渡到成人状态，若经过一定的学习和经验积累，可成为成功的企业家。 （ 6） P低 A高 C高型 是最理想的管理人员，他们将成人和儿童的良好性格结合在一起；对人对事都能搞好。 21．群体心理和行为有哪些特点。 两个或两个以上的人组成群体后，群体会对个人心理和行为产生影响，表现出一系列效应， 具体来讲，有从众效应，服从效应、社会助长效应、社会惰化效应、群体极化效应等。 这是社会心理学家关注最多，积累资料最多的群体影响问题。 由于受到这些效应的影响，群体心理和行为会表现出以下特点： ① 能力扩大化 受到社会助长效应的影响，个体加入群体后往往会感觉到群体的支持，进而认为自己能力突然变大了，会自觉更有力量，因此更敢冒险和挑战。 ② 轻信化和忠诚化 受到从众、服从等效应的影响，成员往往轻信本群体行为都是合理的，道德规范都是正确的，因此对群体的目标、规范、决策等毫不怀疑，表现出忠诚化倾向，而且一旦有人不忠诚就会受到群 体的压力。 ③ 排他化和保护化 受到群体极化效应的影响，成员往往把反对本群体的人都看作是坏蛋、蠢人或弱者，不太愿与群体以外的人交往。 成员会自觉地保护群体的利益不受侵害，一旦他人或不利群体的信息侵入，成员会群起而攻之。 ④ 趋同化 受到从众、服从和群体极化等效应的影响，群体要求其成员的行为保持一致，一旦某些成员在某个问题上保持沉默，就会被认为是默许；一旦成员的观点与群体背离时，会无意识自我调整，以求与群体观点趋同。 22．怎样提高领导者的影响力。 提高领导者影响力水平的关键是提高领导者的非权力性影响力水平；正确使用权 力性影响力，即通过政策、程序、规定、决策和命令等方式正确行使职权；形成良好的社会心理环境与和谐的组织气氛，增强权力性影响力与非权力性影响力的效能；遵循领导的法则，发挥成功的领导影响力的作用。 23．简述领导生命周期理论。 领导生命周期理论 (life cycle theory of leadership)，简称生命周期理论。 领导生命周期理论包含下面一些内容。 成熟度。 成熟度理论是一个重视下属的权变理论。 个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。 根据是否具有完成工作的能力以及是否具有意愿 完成工作，可以将下属划分为四种成熟程度： M1—— 无能力，且不愿意； M2——无能力，但愿意； M3—— 有能力，但不愿意； M4—— 有能力，且愿意。 领导方式类型。 命令 (高工作 — 低关系 )—— 领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，其强调命令指导行为；说服 (高工作 — 高关系 )—— 领导者同时提供指导性行为与支持性行为；参与 (低工作 — 高关系 )—— 领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；授权 (低工作— 低关系 )—— 领导者提供极少的指导或支持，放手让下属自己作决定处理事务。 领导类型 与员工成熟度相匹配。 领导生命周期理论认为，领导者应该根据下属的成熟程度相应地采用恰当的领导方式，这样就能达到有效的领导。 命令型领导行为主要适用于低成熟度的员工 (M1)；说服型领导适用于较低成熟度的员工 (M2)；参与型领导主要适用于较高成熟度的员工 (M3)；授权型领导主要适用于高成熟度的员工 (M4)。 领导生命周期理论给我们最大的启发是：对待不同成熟度的下属应采取不同的领导方式，才能获得最有效的领导。 除此之外，该理论还启发我们在管理工作中要创造条件，让被管理者在工作过程中更快趋于成熟，把使用人才与培养人才结合 起来，注重人力开发。 24．简述组织社会化的三阶段模型。 一个员工从“局外人”成为“内部人”需要经历社会化的三个阶段。 （ 1）预期的社会化：这个阶段始于个体真正加入组织之前。 预期的社会化信息来自各个方面，例如招聘广告、个人经验等等。 （ 2）碰撞： 第二阶段一般是从员工签订雇佣合同开始。 在这个阶段，新员工开始觉得现实和期望并不一定相吻合，为此感到吃惊和不安，有学者称之为“现实震惊”。 （ 3）调整和变化：随着员工明确了目标和任务，掌握了工作技能、解决了角色冲突，就开始进入组织社会化的第三阶段 —— 员工开始改变自己， 接受组织文化，逐渐融人组织。 25．影响新成员组织社会化的因素有哪些。 （ 1）组织能够控制的因素 组织能够控制的因素主要有五个：①管理层对社会化的认识； ②对新员工的招聘面试；③正式的新员工定向培训；④各种工作培训；⑤组织的监督。 （ 2）组织不能控制的因素 组织不能控制的因素主要有四个：①新员工的个性；②新员工对企业的第一印象；③其他员工行为给新员工留下的印象；④新员工个人需要的满足。 26．组织变革的动因有哪些。 （ 1）外部环境因素；（ 2）组织目标因素；（ 3）组织结构因素；（ 4）任务技术因 素；（ 5）组织文化因素；（ 6）社会心理因素；（ 7）管理行政因素。 27．常见的组织变革的方法有哪些。 （ 1）通过改变组织结构来实现组织变革；（ 2）通过改变技术来实现组织变革；（ 3）通过改变人员来实现组织变革；（ 4）通过调节和控制外部环境来实现组织变革。 28．组织成员抵制组织变革的个体心理原因是什么。 组织成员抵制组织变革的个体心理原因表现在：（ 1）心理过程方面的原因，包括认识的局限性、感情留恋的影响、习惯性心理和行为的束缚；（ 2）行为动机方面的原因，包括既得利益受损的担心、不安全感的作用、职业认同感的阻碍 等。 29．组织成员抵制组织变革的群体心理原因是什么。 （ 1）群体的人际关系因素 ；（ 2）群体的规范因素 ； （ 3）群体的压力因素；（ 4）群体的凝聚力因素 30．组织成员抵制组织变革的领导心理原因是什么。 （ 1）精减机构方面。 （ 2）领导制度改革方面。 （ 3）管理方式方法方面。 31．组织变革中，组织成员不安全感产生的深层原因是什么。 不安全感是指组织成员在组织变革中由于感到安全受到威胁，甚至可能完全丧失而产生的一种茫然无措的心理恐慌状态。 这种不安全感主要由以下三种原因造成：（ 1）组织变革所要创造的新事物容易促 使组织成员产生不安全感。 （ 2）组织变革本身所具有的探索性、实验性和不确定性，也容易造成人们心理上的不安全感。 （ 3）组织变革所带来的各种变动也会组织成员造成不安全感。 32．为什么员工参与能增强员工对组织变革的认同。 员工参与能增强员工对组织变革的认同，其原因在于：（ 1）让组织成员了解组织及其所处外部环境的状况，以及组织变革的进行情况，有利于提高他们对实行组织变革的必要性和可能性的认识。 （ 2）让组织成员参与组织变革目标的制定，能够帮助他们将自己的个人目标与社会组织集体的变革目标相联系。 （ 3）让组织成员参与组织 变革的决策活动，不仅为他们聪明才智的发挥提供了机会，而且可以帮助他们认识到自己在组织变革中的地位和作用，从而提高他们的自我价值意识水平。 所有这些，都能促使他们对所进行的组织变革采取一种“认同”态度。 33．在组织变革中如何运用群体动力法。 运用群体动力法通常可以采取如下措施：（ 1）培养组织成员对社会组织的归属感。 （ 2）促使组织成员形成关于组织变革的共识。 （ 3）增强群体凝聚力。 （ 4）发挥群体规范的作用。 （ 5）利用群体舆论的力量。 34．如何在组织变革中实施强制推行法。 运用强制推行法必须注意采取以如下措施 ：（ 1）正确选择组织变革领导者。 （ 2）正式公布组织变革决定。 （ 3）坚决支持积极参与组织变革的组织成员。 （ 4）严格执行组织纪律。 三、辨析题 1．能力与知识、技能的联系和区别。 能力与知识，技能既有区别，又有联系。 能力不等。