如家vs锦江之星快捷连锁酒店比较分析报告(编辑修改稿)

如家vs锦江之星快捷连锁酒店比较分析报告(编辑修改稿)内容摘要：

布局，先直营落地，后加盟扩张的策略。 起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，天津、杭州、南京 ……形成了眼下的 “ 华北区 ” 、 “ 华东区 ” ，围绕广州、深圳的 “ 华南区 ”。 30 比如，如家在细节上下了很多功夫。 如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，地毯及室内用品与墙面相映衬。 铺上花台布的精致小圆桌、简洁实用的床头柜，以及床上用品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调，有如家庭主妇精心布置的一样。 此外，如家在客房配置了可折叠的行李架以节省空间，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，可避免两位客人同时入住时的麻烦。 所有这一切，如家都是引进专业知识和精心规划，使服务和产品的效益最高，从而为客户提供 “ 干净、温馨 ” 的经济型酒店产品。 31 如家快捷 32 33 34 尤其值得称道的是，季琦在运作如家的过程中充分融合了网络的力量，从开始就将网络基因植入其中。 比如，如家快捷酒店 20xx年针对会员推出了 “ 6+1”的促销活动（凡是一个月内消费满六夜的顾客就可以享受一次周日免房费服务），由于有一套成熟的客户管理系统，如家通过数据库就能取出满足条件的客户资料。 这样既快捷又节约成本。 而如家的会员制模式更直接取源于携程网的成功经验。 目前如家日常房费 92折的佳宾普卡的发行量达到了 20万张，而打 88折的佳宾金卡的发行量则达到 90万张，不考虑这 110万张卡的订房数量，单纯这 110万张卡的购卡值就达到了近 2亿。 35 第二阶段：扩张阶段。 36 季琦清晰地意识到，经济型酒店的发展一方面需要让消费者感受到 “ 经济 ” ，另一方面也需要让投资者感觉到 “ 经济 ” ，而要让投资者满意必须走规模化的路径。 所以他一开始就将连锁扩张作为如家的重要目标。 如家在 20xx年半年的时间内就开了 4家连锁店，到 20xx年底达到 13家， 20xx年 35家， 20xx年底 70家，一年比一年迅速，每年利润增长都超过 50%，公司规模稳步扩大。 37 速度对现金流也形成巨大的压力，如家化解这个矛盾的方式就是引进战略投资者。 20xx年，如家又引入了包括 IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资。 在资金的强有力支持下，如家的连锁发展顺风顺水。 不难看出，如家从布局到现金流，每一步骤都是精心设计和控制好的，所以在发展道路上没有丝毫的挫折，几乎是笔直的路径直冲纳斯达克而去。 38 第三阶段：筹备上市。 这事实上是如家创始人的最终目标，也是如家的最高战略，而为了完成这个目标，季琦将接力棒交给了孙坚。 20xx年 1月，原百安居中国区副总裁孙坚出任 CEO。 如家董事会看好其在零售业、连锁业的管理经验，将带领公司在两年内上市的重任交给了他。 20xx年 6月 15日如家 CEO孙坚表示， “ 我们已经启动了上市进程。 ” 而此前，如家的另一半携程网早已于 20xx年上市，融资金额达 7560万美元，看来，季琦和梁日新的既定目标已屈指可待了。 39 三、战略：混沌摸索 VS精确设计 40 虽然锦江之星从一开始就把自己定位为经济型酒店，更把第一品牌作为自己的战略远景。 但是，与如家不同的是，它只能在服从于锦江国际集团的大战略下的前提下按照自己的小战略路径演绎和行进自己的步伐。 而如家则可以完全按照自己的大战略来演绎并实现自己的目标。 所以有人说， “ 从一开始，锦江就输了，在战略上输给了如家。 ” 41 锦江之星 —— 集团大战略的补充和延伸 42 锦江之星隶属于锦江国际集团下属的锦江国际酒店发展有限公司（简称锦江酒店），而仅仅锦江酒店就拥有锦江国际酒店管理公司及华东、北方、华中、南方、西北、西南六大区域性公司，专业从事星级酒店和 “ 锦江之星 ” 连锁经济型旅馆，以及餐饮业和酒店管理学院等产业。 43 很显然，锦江国际自己是定位于多档次丰富且完整产业结构的酒店行业龙头，所以 “ 锦江之星 ” 的诞生也只能是集团大战略的延伸和补充。 在这个大旗帜下诞生的 “ 锦江之星 ” ，既享有了大树底下好乘凉的利益，也背负上了自己的发展必须服从于集团大战略、决策行动受限太多过于迟缓的包袱。 44 锦江酒店的战略架构是将 “ 锦江 ” 做成四星级到五星级的高档酒店品牌，而对于经济型酒店，则以规模化发展为主。 所以，从1997年到直到 20xx年， “ 锦江之星 ” 一直在迎合着集团的大战略，先是星级酒店品牌全国布局抢占最有利的城市和地段位置，然后再高档酒店的全国开发和主要城市布点，接着是中档酒店的全国发力运营，最后才是 “ 锦江之星 ” 的全国作为。 因此，留给 “ 锦江之星 ” 发挥的内部资源和空间就非常有限。 45 因此，锦江之星一直以自建（收购）直营模式为主的全国市场拓展策略，也正因此如此，锦江之星虽然于 1997年第一家进入经济型酒店，直到 20xx年的时候，也没有完成全国的布点。 而自建（收购）直营模式一方面让锦江之星陷入了巨大的资金投入困境中，另一方面也陷入了不能快速发展布局做大规模的发展困境中。