3-项目管理分析案例

3-项目管理分析案例内容摘要：

公开 所属主题： 项目成本管理 邮 件： 发布时间： 20201128 案例正文： 本人在一工程公司做销售部项目经理，对于公司所投标的每个项目采用的是销售部项目经理负责制，而其结构属于强矩阵性结构。 现公司所参与的每个项目都需要销售部、技术部、执行部等的强力支持，而每个部门的人都想使自己的利益最大化，所以作为销售项目经理的我总是很难把竞标价控制下来： 项目经理 —— 我：因参与每个项目需要花费太多的时间，每年能参与投标的也就几个项目，所以我是尽量想取得该项目。 技术部 项目经理：因对于每个项目参与的时间并不算太多，因此每年经过他们手上的项目可能多达几十个，因此，他们根本不在乎该项目是否取得。 他们希望将该项目的设计成本预算做高。 因为： 1）若中标后在该项目执行完毕时，实际设计费用比预算费用节省与多，则说明他们在施工图设计中采用了许多优化设计（很多无法判断），这样他们便能得到更多的年终奖金。 2）若中标后，因该项目的预算费用较高，他们可以指定选用一些先进的设备（这种设备往往只有仅一家生产或两三家生产）并写进技术协议（他们总能找到许多理由），这样他们便能从厂家得到大量的回扣，可谓一 举两得。 执行部项目经理：他们同技术部项目经理一样希望该项目的设备采购成本做高。 因为： 1）若中标后在该项目执行完毕时，实际执行费用比预算费用节省越多，则说明他们才设备采购执行是很好的将成本得到控制，最终单位因多给以奖励。 2）若中标后，因该项目的预算费用较高，他们可以以较高的价格（当然肯定会低于该预算价）分包出去，这样他们也能从分包厂家处得到大量的回扣，同样是一举两得。 请教作为项目经理的我应该如何控制成本才会使自己在竞标中处于有利位置。 （条件 做成本预算时必须得到技术部和执行部的签字认可才有效； 因近年来国家大搞建设，再加上企业集团的支持，工程效益都还算不错，所以很多时候竞标，就算是在价格较高的情况下也有部分项目中标，总体上来说，对于技术部和执行部来说，因为在他们手上一直都有一二十个项目，所以根本都不愁没有中标的项目做。 就算规定技术部和执行部参与人员的奖金和每个项目的成功率挂钩，也是没有多大效益的，因为他们总能说项目成功的关键在销售项目经理的外部社交能力，他们把成本预算做高也是为了单位更多的效益（注：一般情况下成本预算按比例便得到销售价）。 在此讨论时，不用考虑销售项目经理的外部销售能力， 只讨论内部管理〉〉 分析一 ：最低成本，最佳质量 作 者： choose (111 ) 竞标中的地位有两种：最低成本，最佳质量。 最低成本意味着你将把所有的水分弄清楚，挤掉，甚至还要打折，之后才能占据的；最佳质量就是公司的质量保证能力和品牌了，为此你可以抬高价格，甚至高得离谱。 分析二 ：项目内部成本控制问题 作 者： tjh (cxgs ) 也认为这属于人与人，部门与部门之间的沟通问题，同时一个企业，没必要因为矩阵式管 理而显得部门之间有隔阂，沟通好了，商量一个合理得定价，一致对外较妥。 和谐发展。 分析三 ：开会 作 者： YYC (天下互联 ) 开会，这样的问题一定要开会，有个能压制住这样的风气的人出来，企业要发展不能这样，整体利益上去了局部利益才能上去，这样给自己谋求私利的人能少几个少几个，实在不行拿几个开开刀 分析五：用系统思考来揭穿谎言 作 者：付勒 () “他们把成本预算做高也是为了单位更多的效益”请你揭穿这个美丽的 谎言： 1）局部利益最大化，完全不等于整体利益同样最大，这和许多人的基本想法相违背，但是这是真理。 2）局部利益或许中饱私囊，造成了企业的腐败，企业战斗力是不能建立在腐败的私利者上的。 3）成本高了，竞标的竞争力会下降，久而久之市场获利能力会出现问题。 4）成本高，会引致内部成本的浪费，久而久之也会降低利润率。 5）客户也不是傻瓜，总有一天他们会明白，会让你在其他地方付出代价。 这样思考下去，从时间的纬度展开，你会看到的是繁荣还是泥潭。 你可以用系统思考图勾勒出来，让企业高层意识到这一点，高层会佩服你的高瞻远瞩。 分析四 ：缺少致衡之法 作 者：付勒 (深圳市兰动数码科技有限公司 ) 这个问题是有解的，原有的不合理是结构性的，体现在这些职能经理又管技术和设备内部招标，又参与商务，这给予了他们可乘之机，自然造成与你希望的不同。 需要在公司层面设置类似与法律部的“采购价格关”，来致衡既得利益者，约束他们不要过于贪婪，这个“关”是独立的、公正的、不会和既得利益者穿一条裤子的。 从这一点来讲，是属于公司政治。 分析五：沟通 作 者：陈晓宇 (北京兴鸿信科技有限公司 ) 这个问题我也认为是属于人与人，部门与部门之间的沟通问题，同时一个企业，没必要因为矩阵式管理而显得部门之间有隔阂，沟通好了，商量一个合理得定价，一致对外较妥。 和谐发展。 5． A 自行车制造公司产品滞销原因何在。 姓 名： weienhua 所属行业： 综合应用 单 位： ahif 所属主题： 项目成本管理 邮 件： 发布时间： 2020612 案例正文： A自行车制造公司成立与 20 世纪 80 年代，其产品主要是生产标准的或者定制的 自行车。 公司所有者一直希望打入竞争激烈但更有利可图的赛车市场，但是由于一缺乏资本，二其产品的性能与质量尚不足在该市场进行竞争而未果。 A公司的营业收入在整个 20 世纪 80， 90 年代一直保持了平稳增长，但是进入 21世纪以后，该公司却未能跟上市场规模的增长，其市场份额开始萎缩。 该公司从内部评估中认识到设计、制造、客户服务质量中的一些问题其实在过去的 34年里一直存在，调查表明这些问题在过去的几年里正在严重蚕食公司的销售额和利润额。 根据质量调查的结果，该公司管理层正在制定他们需要的、全新的、大力度的管理措施来改进该公 司的产品质量。 问题： 1）如果你是这个公司的总经理，你认为应该如何进行产品质量管理。 2） A 自行车制造公司产品滞销的原因何在。 你能否采用帕累托图分析影响自行车质量的主要原因。 分析一 ：没有竞争力，就没有执行力 作 者：连甲虎 (力帆汽车 ) 对于上面的问题，我谈下我个人的看法： 1）修正以前管理制度中的弊端，并制定新的适合当前市场需要，符合公司现状的管理制度并坚决执行，以儆效尤。 建立适当的激励制度，重要的是要让员工有归属感。 2）产品滞销原因有： 理层 的松懈，没能对市场作出快速的反应。 ，产品单一的企业营运风险很大。 ，质量需要成本。 分析二 ：个人观点 作 者： HSP (secret ) 对于贵公司目前的状况和你的问题，以下是个人意见： 1）对于质量，首先要明白“质量是设计出来而非检查出来的”，其次现代项目管理认为“ 85%的质量问题有管理层负责， 15%有项目团队负责”，作为总经理重要的是在高层给与强调和重视，签署具体的质量方针政策。 2）产品滞销的原因在内部评估时已很明 确，对于用那种质量控制工具，帕累托图当然可以，鱼骨图也不错，其目的都是找出问题的所在，给与解决。 分析三 ：目标与管理 作 者： junhoo (sino ) 自行车行业是个产能过剩和利润率相对较低的行业，可以试着从一下几个方面考虑： 1）根据公司的资本势力和企业远景，制定合理的目标，锁定局部市场； 2）制定自身的产品标准，保证产品质量。 质量是企业生存下去的基础之一； 3）形成自身的特色，不是领头羊但可以紧跟领头羊。 分析四 ：营销与产品定位问题 作 者：中国武则天 (电信公司 ) 建议如下，可参考下： 1）需创建一套完善的产品管理系统（符合本公司的）； 2）全面了解产品终端消费群的需求，做市场细分，便于确定公司下步商业战略； 3）借助公司自有营销渠道，将现有库存积压做相应缓解； 4）寻求大量经销商加入，把现有积压产品定位在远郊市场（产品质量必须保证）； 5）与合作商家做相应的捆绑营销，借力推广产品品牌或者销量； 分析五 ：强势推动改革 作 者：黄飞生 (保留 ) 1）重组管理层 ,建立高效能力的管理团队 2）建立质量保证体系，严格成本控制 3）整顿客服体系，服务水平 4）改革企业文话 5）重组研发部门，引进人才 分析六 ：关键是领导 作 者：高华 (中国石油 ) 该公司管理层正在制定他们需要的、全新的、大力度的管理措施来改进该公司的产品质量。 公司领导已经认识到的质量是企业的生命，这是一个好的信号。 但如何进行产品质量管理。 首先要真正提高全员的质量意识．引进 TQC\ISO9000或 6 西格码等管理体系，不要只走形式，生产要全过程 管理。 总之要强化，领导要有决心。 A 自行车制造公司产品滞销的原因何在。 做好产品的定位研究。 自行车更加人性化设计，加强售后的服务和保障。 分析六：攘外必先安内 作 者：陈军辉 (东北农业大学 ) 资本不足的原因很多，但质量不足的原因只有一个管理层面的问题，从决策者到省产者的质量意识问题，冰冻三尺非一日之寒要彻底改变局面： a在人事上就要不手软、不姑息，能者上，无能者走人，用生产实践说话 ,全面改善员工素质。 b 创新、建立有创新能力的团队 ,研发有说服力的产品 c 完善自己的销售团队，巩固市场，在这基础上再谈市场竞争和业务的扩展才实际。 分析七 ： A 自 行 车 制 造 公 司 产 品 滞 销 原 因 何 在 ? 作 者： james () 据文中所列，该公司存在如下问题： a缺少资本。 即缺少想要运作项目的足够资金。 b缺乏技术能力。 产品的性能与质量尚不足。 c 市场萎缩。 根据文中所描述，缺少资本和技术能力属先天不足，短期无法得到加强，技术能力的提高需要资本和人才的充实，因此公司可考虑的是在现有的能力下做力所能及的事。 市场的萎缩则在于公司本身管理和经营 问题，公司未跟随市场调整销售策略，进入 21 世纪，市场规模扩大销售反而萎缩，对客户需求变化明显失察，对市场反应迟钝 ,这是公司的最大失误。 质量和服务水平的提高则必须通过建立有效的质量和服务体系以及高效的管理团队来完善。 因此，该公司要做的是：a首先要完善高效的管理团队，剔除原有某些不合理制度 b建立质量保证体系，一丝不苟地执行。 严格成本控制，消除无谓的成本消耗 c提高服务水平，建立有效的客服体系，加强奖惩力度 d 对市场进行分类，实行差异化销售战略 e适当加大研发的投入，加速技术革新，引进人才。 逐渐冲破资本瓶颈，为将来进入新市场提供基础。 6．安防工程成本控制实例 姓 名： 范伟明 所属行业： 综合应用 单 位： 深圳市福田 所属主题： 项目成本管理 邮 件： 发布时间： 20201116 案例正文： 项目管理是对项目进行计划、实施、控制的一个全过程。 现在涉及的项目基本都要进行招投标，利润空间比以前大大降低。 加上今年以来有色金属价格飞涨，也许原来方案报价的线材价格，现在要实施时连成本都不够了。 因此，项目的成本控制更为重要了。 凡 涉及项目的各岗位人员都有成本控制的义务和责任。 现在施工的项目单一系统已经很少，一般都有几个子系统或十几个子系统，涉及工程造价也较高，大的项目有二、三千万元。 如果各岗位人员都能为节约成本尽自己的义务和责任，一个项目能节约工程造价的 1个百分点。 算下来也有不少钱，如果控制得好，节约可能会更多。 但我们作为参予工程项目中的一员，是否为成本控制尽自己的能力。 成本控制可以从工程项目方方面面来考虑。 如：设计人 员、采购人员、施工人员等等都可以实施成本控制。 设计人员在前期方案设计时，既要满足建设单位技术指标，又要符合国 家建设规范。 在技术方案可行性、设备选型性价比、项目实施风险因素等等的考虑，还要保障公司经济效益。 采购人员根据采购设备单的型号，要做到货比三家。 用不同的方式和供货商谈判，既要采购到最低价，又要保障供货周期及设备相关检验证明。 施工管理人员是项目管理者和实施者。 项目管理是对项目经理综合能力的考验。 项目做得成功或失败和项目经理有很大的关系。 在接到项目任务下达书时，作为项目经理，首先要熟悉设计方案，准备组建方案实施的团队，和设计部门进行技术交底，把项目进行工作分解，要做的事情作好工作计划，合理分配给团队人员。 工程 实施过程中要考虑不可预测的因素发生。 虽然变化要比计划快，但计划也不能脱节。 项目经理要把握好项目施工节奏，充分利用团队精神，提高工作效率。 项目技术人员要发挥自己的特长，根据工程情况把自己负责的工作进度合理安排。 下面一些是施工过程中发生的例子，也许对大家工作上有一些启发：市委门禁系统里有一台原设计的证卡打印机 SP55，我们的技术人员对建设单位说打印的效果肯定没问题，如当时说打印效果达不到要求还可以做变更签证手续。 但实际打印出的效果不理想，厂家技术员去现场调整过两次，但效果还是不如人意，厂家技术员说这种型号 打印机只有这样的效果。 要保障较好的效果，需换一台更好证卡打印机 SP210，但价格要贵 2～ 3万元。 让采购人员找供货商协商把 SP55退回换型号 SP210 设备补差价，但供货商不同意，折价退回也不同意，因 SP55销量很小。 我们技术人员既然对建设单位作出。