企业流程再造辅导资料

企业流程再造辅导资料内容摘要：

规格交由设计零件的工程师，接着便需要按 这一规格设计制造样品。 根据现有的生产能力，选择公司的一家工厂进行制造，设计通过邮局寄送。 接到邮局送来的设计图纸，工厂首先将图纸交给“模具间”，由“模具间”设计和生产出制造零件的模具。 然后，模具交给制造车间，在这里进行金属翻砂、橡胶浇制和零件组装。 最后，由公司的销售代表将成品交给客户 —— 汽车制造商。 这一流程通常要花费 20 周的时间，而联邦货车公司的竞争者中最差的也能用 10 周完成同一工作，最好的仅需 6 周。 汽车公司在接到样品件后提出反馈意见，所以在联邦货车公司首次提交其样品时，最快的竞争者有可能已经做过数次修改， 显然，联邦货车公司得到的订单不会多。 针对这一不利局面，联邦货车公司对整个流程做了再造，现在，一位销售代表和一位工程师组成一个小组一起拜访客户，这样工程师直接从客户那里得到零件规格和要求，避免了以往销售代表转达时的误解和含糊。 然后，该工程师进行设计，原来，每次设计都从零开始，现在，他首先查阅电脑数据库，以便找出相似的零件的设计，如果找到了，只需调整规格参数就完成了设计，这样，以前要花几天的设计工作现在只需几分钟。 第 04 章 元洲企业目前所面临的问题 问题一 职能部门分工产生出的矛盾 设计与施工之间的矛盾在 家装业由来已久，产生的原因是在企业内部有两个专业分工不同的部门，设计室和工程部。 目前家装企业的管理模式是：设计师只管设计，施工好坏与我无关；工程队只管施工，设计好坏与我无关。 有问题时互相推卸责任，设计师说毛病出在工程上，质检员或工长说毛病出在设计上，问题得不到迅速的解决，责任的界限永远划分不清，没有人对整个流程的客户满意是评价我们工作的唯一标准 10 结果负责。 出现问题时，客户找不到谁负责，矛盾很自然地就推到了企业最高领导人那里，道理很简单，我找不到谁对我提出的问题负责，只好找你老板了。 一般家装企业解决问题的方法是压施工队，在元洲还有一个施工 队可以对设计师罚款的制度。 客户需要与企业“单点接触”，需要的是将问题迅速解决，顾客要的是流程的结果，过程与顾客无关。 问题二 客户服务部的被动作用 大一点的家装企业，企业内部一般均设有客户服务部或设立客户服务主管职位，主要起服务监督作用。 主动电话回访客户时，经常会发现一些问题，对于客户提出的问题，过去我们的做法是先记录下来，然后将问题向上反映，或通知质检部，由质检部经理再去安排人先去核实问题，然后在酌情予以解决。 问题的处理结果一般是： ，认为客户所反映的问题是对的，经过企业内部相关部门 的协调及努力后，问题得到了解决，但是注意，这个问题的解决不是马上解决的； 2. 经过调查核实，认为客户所反映的问题是不对的，或不完全对，与客户未能协调一致，问题被拖延下来。 这种 时滞 形成的代价是昂贵的 客户拒交中期款或尾款，大量的毁约，甚至向市场主管或新闻媒体投诉。 在这个过程中，与客户直接打交道的客户服务部没有做出决策的权力，只起到一个监督的作用，从而难以为客户提供满意的服务。 在施工管理上做到没有问题出现是不现实的，关键点是问题出现后能否马上得到妥善的解决。 有过几年家装管理经验的人一般都会有这样一个共识 ，对于客户提出的问题马上解决，大事化小，小事化了；如果不给予及时的解决，客户会马上火冒三丈，会出现许多激烈的对抗行为。 问题三 片面追求职能部门产值的最大化 在过去的管理结构中，我们分设计部和工程部。 我们给每一个店面及店面内的每一个设计师都规定了一定的产值指标，为了实现这些指标，我们还制定了许多激励措施。 在这种企业管理结构中，及相应激励机制的导向作用下，设计师唯一的任务就是拼命地去签单，去创高产值。 为了创高产值，行业内还发明了一种“低点切入法”。 而设计师产值完成的再高，只能说是产值最大化，而不是利润 最大化，实客户满意是评价我们工作的唯一标准 11 现的只是局部的效率最大化，而非企业整体流程绩效的最大化。 设计师签多少单，施工队就得做多少活，设计师做什么样的设计，施工队就得做什么样的施工，很多不合理性的设计带到了施工的过程中，就是设计错了，也得执行。 我们对业内某一个家装企业做过一个调查，设计师的原设计没有一个在施工中得以百分之百的体现。 为什么。 原设计中有很多不合理性，原设计不全面，丢项落项多，有一个项目甚至丢项达 23 项之多，幸亏该项目的施工质量让顾客很满意，客户同意丢项按增项处理。 设计师关注那些最无利可图的顾客，为了自己产值最大化，去签订 有损于利润最大化的施工协议，结果将导致企业工作的被动。 不讲究整体的协调与匹配，不讲价值工程，导致的结果就是施工质量下降。 如果我们的施工负责人在项目洽谈的前期就参与进来，就可以避免很多不合理的设计出现。 问题四 庞大的中层管理队伍 元洲的主要竞争对手不是东易日盛，也不是业之峰，是游击队。 家装市场的大部分市场份额被游击队占领，其原因有三个，一是游击队的管理结构中没有大量的中层，管理成本低，报价有竞争力；二是游击队队长集客户服务、设计、工程管理于一身，服务周到、迅速，更能贴近客户的需求。 三是游击队营销方式 灵活，对市场的渗透力强。 与游击队相比，我们这些正规军的劣势到暴露无疑： 仔细分析当前许多家装企业的管理结构，我们会发现，企业一般都有质检部、客户服务部、监察部等等管理部门，企业中层管理层存在的前提是对员工和施工队的不信任。 一般认为基层员工头脑比较简单，缺乏受教育的能力，不能承担责任。 因此需要管理者的监督、审核、帮助和指导，以保证他们正确地完成任务。 而我们一直在提倡人本管理，而具体体现又在哪里。 只是拿人本管理当一种时髦的说法而已。 游击队队长可以集客户服务、设计、工程管理于一身，服务周到、迅速，更能贴近客户 的需求，我们企业的管理结构上为什么不能有这样一个位置。 游击队的施工队可以单独进小区揽活，我们的施工队为什么不能。 解释正规军的报价为什么比游击队的高，理由是正规军有完善的职能管理部门，这种所谓的完善，正是降低我们竞争力的关键所在。 问题五 组织结构不灵活 过去我们以店面为基础考核单位，店面与店面之间不能进行人员流动，而客户满意是评价我们工作的唯一标准 12 每一个市场的客流分布是动态变化中的。 假设回龙观市场的客户群最近少了，而居然市场最近的客户群多了，这时我们在回龙观市场的一些客户服务小组就可以开始向居然市场流动，保持我们在居然市场的足够人气儿。 我们的客户服务小组的流动也根据市场的变化而变化，这样做是不是更贴近市场。 问题六 对顾客提出的问题做出回应的速度慢 过去遇到一个问题，设计部不能指挥工程部，同样，工程部也不能指挥设计部，问题只能向上反映。 企业领导的主要工作陷入到解决这些问题的泥坑中。 在传统的职能部门组织结构中 ,‘管事的人’是某个职位上的经理。 顾客找到他，他还要去找能为顾客解决问题的人。 流程再造后，企业将决策权给了与客户打交道的最前线 客户服务经理，使其有足够的权力，决定从客户咨询到设计到施工到售后服务等一切事宜，这样客户服务经理对 客户提出的问题，可以马上做出反馈。 客户服务经理成为真正的‘管事的人’。 本着流程由使用者主导，产生信息的工作与处理该信息的工作应该尽可能地有效结合。 问题七 整体搭配不良 一个由明星球员临时组成的球队，每个球员的智商都在一百二十以上，而整体智商却只有六十二，为什么。 如果鼓励大家各行其是，只能有害于组织的发展，组织的发展得不到保证，个人的自我超越也难以实现。 这样的组织被称为“不断激发个人能量而整体搭配不良的团体”。 整体搭配良 好的团体 整体搭配不良的团体 （元洲的明天） （元洲的现状） 问题八 不良的思维模式 经过几年的发展，元洲已成为北京四大家装企业之一，滋生出了一种特有客户满意是评价我们工作的唯一标准 13 的思维模式，即： 自满 认为企业现状良好，丧失了当年那种发展与进取的热望； 保守 沉湎于过去的成功及传统的经验中，看不到市场的变化； 自大 看不起眼前潜在的竞争对手，认为自己是最好的。 问题九 员工困惑，人员不稳定 当每个员工过去深藏不露的想法都曝光后，员工面对的是一系列的冲突与混乱。 每个人都可能受到冲击，因 为他们突然了解了许多原先并不了解的东西，或者是他们的想法，或者是他们的价值观，都可能是他们原先不曾完全清楚的。 此时每个人开始觉得自己好像被卷入一个巨大的洗衣机中，似乎没有一个观点能代表全部的真相，没有一个结论有决定性的效力。 员工不知道整个企业往哪里走，觉得迷茫不自在，面临着悬而未决的危机。 第 05 章 元洲为什么要进行企业流程再造 元洲的管理结构是金字塔式职能机构，拥有一个庞大的中间管理层。 市场反应能力低，客户满意率低，内部工作效率低，专业管理水平低。 元洲的设计师有很强的荣誉感，不管是现在还在元洲工 作或者是已经离开元洲的设计师，都在关注着元洲，都希望元洲好。 而我们的一些管理者却认为我们的设计师素质低，离开他们的管理不行。 从已经暴露出来的问题看，发现问题不是出在所谓的“设计师素质低”上，而是出在我们的管理水平已经远远地不能满足我们的设计师的知识增长水平上。 我们现在的流程及组织结构在严重地制约着我们企业的进步。 元洲设计师队伍的能量已积聚到即将爆炸的程度，这种能量必须马上予以释放，必须马上将它转变为巨大的生产力。 否则，企业的能量将在很快的内耗中消逝殆尽。 流程的问题，不光是元洲企业所面临的问题，而 且是家装企业所面临的共同问题。 在企业流程再造出现之前，企业的基本管理思想是 从企业内部寻找提高效率的突破口，以提高现有经营过程的质量，降低其运用成本，实现企业在市场竞争中的优势。 而企业流程再造，却提出了完全不同的解决思路 站在企业外面，先看看企业的运作过程是否合理，如果不合理，就重新设计企业流程；再看看企业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，将企业再造成围绕流程的新型企业。 可以说，企业流程再造，是一场新的管理革命。 因此，元洲企业在管理上需要一种根本的变革，需要一场革命，这就是企客户满意是评价我们工作的唯一标准 14 业流程再造。 第 06 章 企业流程再造后将发生的变化 流程再造之后，企业流程已成为工作团队的工作范围，流程管理很大程度上成为团队工作的一部分，而外部只需要很少的管理人员来指导和协调。 这样，大量的中层管理者就变得毫无必要，而中层管理人员的削减，可以极大地简化企业流程，使组织结构趋于扁平。 所谓的工作团队是指一个具有共同目标的由不同专长的人组成。 团队工作的优势在于可以集合多种职业技术。 多种职业技能在一个工作单元里的集合，可以大大减少职能之间的交流和传递活动，使多项工作的并行成为可能。 1． 员工工作内容的变化 传统组织中的简单任务和复 杂过程，被流程再造后的复杂任务和简单过程所取代，团队成员共同负责整个流程，员工之间的分工界限变得模糊，每个人都需要有关于整个流程的最基本的认识，需要掌握更全面的知识技能，视角更广。 2． 衡量员工绩效标准的变化 过去，衡量员工绩效的标准是员工的工作时间或工作量。 实际上这种衡量的标准是不合理的，因为只有在整个流程完成之后，才能产生可度量的价值。 因此，应该对工作的结果，也就是员工创造的价值进行衡量，而不是衡量投入的工作量。 衡量团队的绩效标准是完成了多少份令顾客满意的订单，而不是花费了多少工作量。 3． 员工工作目标的变化 流程中员工的工作目标是为了使顾客满意，他们关心的是流程的结果，而不是所付出的工作量。 4． 员工地位的变化 在传统企业中，员工处于被监督、被控制的地位。 流程再造后，让员工自 我管理，授予员工足够的自主权去思考、分析和决策。 工作团队只需要知道目标是什么，而具体的实施则由团队内部自主决策。 5． 管理者角色的变化 在传统的企业组织中，管理者充当了指挥、监督和控制的角色。 流程再造后，由于自我管理的工作团队集合了管理和运营的大量具体活动，使整个流程变得简单了，不需要。