(最新)房地产项目成本管理手册-43页

(最新)房地产项目成本管理手册-43页内容摘要：

量、资产等部及物资公司保证对项目成本管理责任到位，并主动协助项目建立相关成本台帐。 物资公司对所采购材料比质比价。 项目策划经理 １、监督项目成本管理工作责任措 施是否真正到位。 ２、定期向总经济师汇报项目成本 计划执行情况。 ３、协助项目做好成本管理工作 项目竣工兑现奖励 项目按《项目管理责任目标考核与奖惩办法》之规定向公司有关责任部门提供以下资料： １、工程质量目标实现情况。 ２、工期目标实现情况。 ３、成本效益实现情况。 ４、施工安全目标实现情况。 ５、管理目标实现情况。 公司工程部、质保部、安全部、合约部、财务部、资金部、发展等部组织方针目标考核。 详《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》 １ .３ 成本管理职责： 公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本管理 职责以形成紧密的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。 １ .３ .１ 公司总部： １ .３ .１ .１ 总经济师 1)对公司项目成本管理工作进行统一的组织、领导与策划，以坚强的成本管理责任保证体项目区域责任工程师 是区域范围内成本管理直接责任者 专业监理工程师 是专业范围内成本管理责任者 项 目 经 理 是项目成本管理及经营效益第一责任者 项目合同经理 现场经理 项目总（主任）工程师 主动配合合同经理做好成本管理工作 主动配合合同经理做好成本管理工作 １、是项目成本直接责任者 ２、指导 与检查各部门及施工现 场各类管理人员做好成本管 理工作。 系，保证项目预算制造成本的实现。 2)对公司所有项目成本经营效益负领导责任。 从项目投标到项目竣工清算的全过程，对公司有关责任部门（投标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、资产部）及物资公司、工程协力公司的成本管理工作进 行具体的指导与帮助，并对上述部门及单位对上述工作的管理力度与效果进行监督与检查。 3)经常组织召开项目成本管理研讨会，暴露成本管理工作中的薄弱环节并研究解决的办法，对好的管理经验及时组织交流。 １ .３ .１ .２ 项目策划经理： 1)对项目进行具体策划时要把成本管理工作放在重要位置上，按项目合同工期核定定员人数，要配备数量充足的素质高的专业人员从事此项工作； 2)监督与检查项目成本管理工作责任、措施、管理制度是否真正到位，以及运作情况； 3)协助项目解决成本管理工作中遇到 的困难或需要公司帮助解决的问题； 4)定期向公司总经济师汇报项目成本管理执行情况； １ .３ .１ .３ 公司总部职能部门 1)投标部 a、在合同评审基础上拟定出项目投标报价方案。 b、向合约部提供项目按分项分类的工程量清单及相应的单价；（表格要标准化）提供备料计划表（工料分析汇总表）、中标通知书、投标方案、中标分析价、报价交底书、工程询价单及投标盈利分析资料； c、逐步建立与完善材料价格信息库；投标报价数据库； 2)、合约部 a、根据投标部提供 的项目分项工程量清单和相应的单价资料，考虑到不同分包方式时，提出公司留成幅度的初步意见； b、总经济师主持，合约部牵头、财务、工程等部，项目策划经理，项目经理参加会议，共同商定项目分包方式及期间费用； c、负责编制项目预算制造成本； d.、审定项目编制的预算制造成本实施计划；并按阶段（季、年、竣工）进行监督与控制； e、按阶段（季、年度）对项目制造成本进行调整；（除因设计修改、变更、或重大施工方案的变更引起费用的升降需调整外，其它因素一律不得调整） f、负责编制 分承包标底，分包方标书的审查； g、与项目经理共同与分包方进行合同的谈判与签约； h、对分包合约外的费用有审查与否定权；对分承包方的反索赔经审查后有权予以否定； i 、对分承包方结算的审批； j、牵头组织项目竣工决算的编制与审定； k、按期（季、年度）提出公司全部在施项目成本分析报告；（要反映出以项目为单位进行预算制造成本与预算制造成本实施计划对比及成本降低率） L、组织项目做好成本编码（按分项）工作； m、参与项目竣工决算并向财务部提供有关资料； n、审核项目成本分析报告（季、年度、竣工）； o、按市场价格原则确定项目经理部与专业公司有争议的专业价格； p、协助项目经理部对业主进行索赔。 ３）财务部 a、参与核定项目预算制造成本； b、参与分包合同的审定； c、负责项目制造成本间接费成本与控制指标的核定； d、根据项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应核算； e、对项目的成本收支和财务手续实施财务监督； f、对违反成本开支范围的费用有否决权； g、定期（季、年、竣 工）提供公司在施项目成本核算报告； h、负责组织项目竣工清算工作。 i、负责项目成本考核； J、向投标部提供各种类型已完单位工程实际成本资料及企业专业成本资料。 ４）工程技术部 a、审定项目经理部的施工组织设计及施工方案，并监督其认真执行； b、审批项目按公司ＣＩ战略要求搭建的临建设施的规模，及各种标志计划； c、监督项目工期执行情况； d、参与合同评审、确定项目收益率及项目分包方式的会议。 ５）质保部 a、监督项目质量 目标与计划的执行； b、对项目无效质量成本进行统计与分析。 ６）资产部： a、根据公司发展规模及年度计划有计划的准备好各种生产要素（施工机械及专业公司为满足项目施工所需用的各种设备） b、负责项目资产的核对管理工作及竣工清算期财产转移的协调工作。 ７）资金部： a、协助项目及时收回工程预付款，工程进度款，索赔款及其它款项； b、如业主提出垫资要求时，要会同项目了解业主情况，提出可行性调研报告供总经济师、总会计及总经理参考。 c、当工程款出现严重 拖欠时，应主动配合项目研究解决办法，并及时向公司总经理汇报。 ８）技术发展部： a、提出项目投标方案； b、负责编制施工工艺标准、制定工法； c 、负责引进新技术、新材料、新工艺； ９）、人事部：负责项目消费基金的核定与管理。 １ .３ .２ 物资公司 １ .３ .２ .１ 采购时要比质比价，要听取项目经理的意见与要求，尽量努力降低材料采购单价，确保项目预算制造实施计划的实现； １ .３ .２ .２ 协助项目物资部建立各种原始台帐并经常检查资料是否完整齐 全，以满足成本核算的需要。 １ .３ .２ .３ 建立低值易耗品分供方商供应点，以统一的供货单价（可依据市场价格变动情况按年度进行升降调整）为项目提供服务，减少中间商的层层加码。 １ .３ .２ .４ 定期向项目提供与分供方签订合同的复制件及分承包方领用材料拨料单或耗料凭证。 １ .３ .３ 项目经理部 １ .３ .３ .１ 项目经理 1)、参加公司召开的确定项目分承包方的会议； 2)、领导组织项目编制预算制造成本实施计划并予以审查认可后上报公司合约部、财务部审批。 于实施过程中定期召开会议，检查执行情况并对下步成本管理工作提出新的布署与要求； 3)、组织经理部管理人员认真学习，领会业主合同文本的内在涵义，增强对合同管理的责任心； 4)、是项目成本管理及经营效益第一责任者，工作重点放于合同的履约与把关。 １ .３ .３ .２ 合同经理 1)、具体负责项目预算制造成本实施计划的编制，并组织认真贯彻执行； 2)、是项目成本管理及经营效益的直接责任者； 3)、把住业主合同关，熟悉合同的每一条款的深刻内涵，力争从合同条款中寻找可以进行索赔的依据； 4)、经常检查各部门成本管理工作动态，并予以具体的指导与帮助； 5)、定期（季、年度）召开成本分析会，并在此基础上向公司合约部，财务部提交成本分析报告。 分析成本管理工作情况及存在的问题，特别是当发生亏损时，应找出原因及责任者，并采取有力措施挽回亏损的局面，并将情况即时向项目经理汇报； 6)、参与分承包方和公司内部专业分公司的签约前的谈判以及签约后的合同全面履约管理工作； 7)、审查项目合同部提出的分承包方和公司内部专业分公司结算单； 8)、建立完整的合同 台帐资料。 １ .３ .３ .３ 总 (主任 )工程师 !)、参与项目预算制造成本实施计划的编制； 2)、大力推广新技术、新工艺、新材料，使之降低项目成本； 3)、把住材料采购质量关，采购材料实行样板批板制，没有材料样板及总（主任）工程师批板，物资公司不得购货（样板及批报文件要妥善保管以供事后查对）； 4)、进入工地的材料实行质量鉴定认可制度（项目工程协调部负责）； 5)、督促工程协调部，物资部，建立完整的索赔资料台帐（设计。