联通华盛通信技术有限公司竞争战略

联通华盛通信技术有限公司竞争战略内容摘要：

%)水平，对 CD撇手机的市场竞争力和整体形象带来不利影响。 2020年虽 然携手 J一商推出了多款中端炫机产品，但相比 GSM产品性价比明显偏低，部分规 模较大的细分市场缺少对应产品。 2020音乐手机成为市场销售的主流，所占比例 竟高于智能手机，达到 66%。 带有操作系统平台的智能手机在 2020年得到大规模 普及，从 3000元的价格水平下降到 1000一 2020元，成为普通用户的消费品。 相 比之下， 200万像素以上的拍照手机所占比例仅为 22%。 2020年总体市场规模预 计达到 ，同比增长率为 %。 其中， GSM市场全年市场规模 ，同 比增长 22%。 CDM八 L2020年市场规模预计超过 1000万，同比增长 41% 虽然华盛公司在高端打造并创造了双待机的销售神话，针对 l亿多股民市场， 结合“掌上股市”业务，推出了 30余款“股票手机”，截止 2020年 11 月份 cDMA 占整体市场规模比重从去年同期的 %上升至 %几但对于市场热销的音 乐手 机定制却一直没有进展，也错失了拓展市场的机会。 队伍专业化水平不高 手机分销行业自上个世纪初出现在中国，在国外跨国企业的辅导下，在激烈 的市场竞争锻炼下培育了大批的专业销售精英。 而华盛公司进入这个行业的时间 较晚，且多数员工来自电信运营公司，没有商品流通企业工作的经验，对运作电 子消费产品缺乏专业的素质，尤其地市分支机构人员在市场运作时不可避免的出 现市场预测准确度低，库存周转不灵活的现象，个别人员对运营公司依赖性强， 主动营销、服务的意识和能力欠缺，对总部的各项要求执行不到位，停留在“坐 商”的 初级阶段，这与同行业的专业手机分销企业人才存在较大差距。 库存风险 由于是产品施行定制和包销，华盛公司转嫁了 J一家的经营风险。 在华盛公司 包销的 134款产品中，仅有 320k的产品是畅销产品，一些品牌的手机存在长期滞销 的现象。 在手机行业中，库存是最大的风险隐患。 一旦形成大面积的库存积压， 无论前期做出多少成绩，获得多少盈利，都可能功亏一笋。 截止 08年 1月底，华 盛公司共有库存 143万台，其中库龄六个月以上的风险库存 1生 7万台，数量占比 %，风险库存价值 ，占总库存的 %，存在较大的跌 价风险。 信息系统不完善 截止目前，联通华盛公司没有全国统一的业务管理系统，各省分公司独自为 政，自行选择销售管理系统，有的省分还停留在手工记录阶段，无系统支撑。 财 务系统虽然采取了全国一盘棋的新中大财务系统，但是和业务销售不同步。 造成 了总部无法实时掌控各省库存和销售以及回款的实际情况。 公司网站信息量少，而且和内部管理系统不能协调统一。 应用得较多的是因 特网上信息查询、信息发布。 至于真正结合实际进行相关信息技术分析研究，数 据挖掘工作以及建立一个基于信息技术的管理系统尚需时日，而信息技术贯穿于 战略 管理全过程，企业战略的制订与实施需要与信息技术战略紧密结合才能获得 竞争优势，取得业绩刃。 企业快速扩张造成的高份理成本 华盛公司成立之初，在山东和河北进行了机构试点工作，每一地市均设立了 分公司，试点半年后就迫不及待的全国推广该经验，机构规模迅速韦、一大。 在机构 成立之初，对人员编制过于宽松，从运营公司划转了大量非专业人员。 后来，为 弥补队伍专业化不足的问题，华盛公司又和第二方方胜理信公司合作，在全国招 聘了 2728人的督导促销队伍，负责对最末端客户的开拓和服务。 这一庞大的人员 队伍提高了人工成本、份 理成本，从另一个侧面提高了手机的分销价格，压缩了 渠道利润，将这一成本转嫁给了零售客户，不利于公司的业务发展。 四、内部条件综合评价 运用内部要素评价 (IFE， hitemalFactorsEvahiation)矩阵，可以对公司的主要优 势与劣势进行全面综合的评价。 下面借助内部要素评价矩阵评价联通华盛公司在 利用优势与改善劣势方面的能力。 优势、劣势因素的权重取值范围从 0(表示不重 要 )到 (表示重要 )，且令各要素权重之和等于 1。 各要素的权重是在通过与联通 华盛公司工作人员以及业内人士的多方探讨后得出的， 并参考赛诺调查公司对手 机市场的综合评测指标体系得来的。 评分值 4分别代表对于公司而言的 主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 评分值的设定由 10 位华盛公司的市 场、财务部门的中高层及业内人士分别给相应要素打分，然后取 10个人的平均值。 将每一要素的加权分数加总，得到公司的总加权分数。 对于任一公司来说，其可 能的最高与最低综合加权评价值分别为 ，其平均综合加权值为。 总加权评价值为。 总加权评价值为 公司面临很大的竞争劣势。 第三章联通华盛战略定位与竞争战略选择 第一节联通华盛的企业愿景 由上述外部环境分析和内部条件分析可知，联通华盛公司的手机定制与分销 业务处于一个较有吸引力的市场当中，而公司的业务又处于整体稍具优势的地位。 尽怜在上述分析中也存在一些不利的因素，不过这些基本都是行业内各公司一普遍 需要应对的，华盛公司完全有能力应对这些问题。 联通华盛的定位就是“为实现运营商业务发展战略服务的手机定制与分销公 司”，战略目标就是“要打造具有运营商特色的国内第一流的手机定制与分销平 第二节国外手机定制与分销模式借鉴 一、欧美电信企业手机定制现状 欧洲运营商开始涉足定制手机欧洲运营商的传统做法是不介入手机设计。 在 单纯提供语音业务的时代，尽管运营商也是采购手机进行话费补贴，但是欧洲人 更关心手机的质量、屏幕的大小。 随着数据业务发展，这种做法逐渐改变，因为 运营商开始没有定制手机，就会导致内容应提供商开发业务时麻烦不断。 洲运营 商希望效仿美国和日市场上运营商和手机厂商之的合作方式，由运营商向手机商 直接定制中意的机型，以便好地满足市场需求①。 2020:年。 range与沃达丰出了机 身印有自家标志、内置家软件的可拍照手机， 由摩托拉制造。 不久前， orange又 推了两款专门定制的新手机，还有更多款式面世。 沃达丰与二星进行合作，预计 在推广 3G服务时，将这两家 )一商的机作为主打产品。 摩托罗拉已经与多家移动营 商 (如 orange、沃达丰以及些美国运营商 )达成合作协议为它们量身定制不同款 式的机。 这些定制的手机内部结构大小尺寸颇为相似，但外形、色、图标、游戏 等各方面却不相同，可以满足各运营商的不同需求。 定制手机对手机 J一商的力提 出了更高要求，需要 J一商及时有效地调整软件和功能局。 美国的运营商很早就向终端 )‘商定制手机，由于 CDMA手机是机卜不分离的， 运营商通过签订合同赠送用户手机，用户在使用一两年并且每月必须消费一定金 额的话费后，手机归用户所有。 二、日韩电信企业手机定制现状 日本移动运营商在推出业务时，手机是运营商的而不是厂商的品牌，这样不 仅可以满足目标市场的需求，而且可以减少不必要的功能和服务，来达到成本领 先，最终占领目标市场。 日本移动运营商每年都会出台一些技术规范，发给手机 厂商，手机 )‘商生产的手机必须严格符合这些技术规范，同时，运营商会给手机 厂商的研发以补贴。 这种模式保证运营商推出的服务各具特色，并且在自己网 络 中的应用能够互联互通。 数据业务的飞速发展迫使运营商不得不参与手机终端的 制造，在 3G时代更是如此目前在日本 3G手机清一色是由运营商定制提供给用 户的。 日本 NTTDOCOMO公司 I一 MODE成功的一个重要原因是获得了终端厂商 的有力支持， KDDI和沃达丰也采用类似办法直接定制手机。 NTTDOCOMO为了 加强与终端厂商的合作关系，主要采取了四种措施 :定做手机终端、提供手机补 贴、将手机和业务进行捆绑销售、与终端厂商进行资本与技术合作。 KDDI在推广 3G业务时所以会比 NTTDOCOMO后发先至，取得市场 上的主导地位有一个非常 重要的原因就是与终端厂商的合作方式 :先由 KDDI决定将要向市场提供什么样 的服务，手机需要什么样的功能配合，然后把这些信息提供给手机厂商，由他们 自己去选择相应的技术进行生产。 而 NTTDOCOMO采取的方式是先由自己开发新 业务所需要的技术，然后把技术提供给厂商去生产。 这样， KDDI提供的终端不仅 价格低廉，而且功能更加符合消费者的需求，所以能够后来居上①。 韩国移动数据业务成功的原因之一是移动运营商对终端市场的积极培育。 韩 国的手机是机号一体，由运营商从厂家采购统一销售，这限制了厂 家牟取暴利， 也保障了手机的质量。 此外运营商经常与手机 )一商联手，共同开拓业务，实现双 赢。 运营商为了扩大手机销售，吸引用户无一例外地采用了手机补贴和分期付款 等办法。 例如， .SKT成立了自己生产手机的子公司 (.SKTECH)，由其先做出一 些手机 (但政府对它的生产数量有限制 )，然后其他手机厂商跟着走 SKT管理其它 手机厂商的方式主要有 :一是实行了多年的补贴政策现在停止了，运营商为此付 出了很大成本，但牢固控制了终端的生产。 二是通过 SKT 自有的销售渠道来推销 这些手机二是提前在其生产的手机中推广一些新应用。 这样，运营商、手机 )‘商 和用户之间形成了良性循环。 二、诺基亚渠道 FD模式借鉴 2020年，诺基亚发现自己建设的省代网虽初具规模，却存在两大问题。 首先， 优质的省代通常经营 3一 4个国产品牌，无法承担太大的存货和资金压力，导致诺 基亚的销售目标常常无法实现。 其次，开发的省代质量参差不齐，市场操作方式 各异，对市场的控制力较差。 部分省代过于追求达量返利，往往快速出货，进行 “倒挂销售”或窜货，对市场秩序造成严重冲击。 这两大问题是省代渠道模式带来的必然结果，诺基 亚清醒地认识到自己必须 掌控核心的重点零售客户，这些客户有能力成为诺基亚零售平台的一支重要力量， Fo(FulfillmentDIStribut。 r，省级直控商 )概念得以提出。 FD(FulfillmentDIStributor)按照字面翻译应该为“履约分销商”， Fulfillment代表“履约”之意，是西方经济学中的一个词汇，即按照实现的约定 履行相关的责任。 诺基亚把 FD翻译为“省级直控分销商”，以方便理解①。 2020年 9月，从湖北开始，诺基亚陆续在山西、重庆、山东、湖北、安徽试点 FD模式。 2020年 8月，诺基亚在全国完成了 FD的布局。 通过 FD的职能设置，诺 基亚既保证了 FD客户能稳定的获收入，因为诺基亚会帮助 FD寻找和开发两类既 有实力又比较忠诚的客户，这两类客户能为 FD 带来稳定的销售量，让 FD客户获 利的同时，诺基亚又让销售和市场推广两大职能牢牢的控制在了自己的手中。 一类是 WKA(wholesaleKeyAccount)，这类客户是带有批发分销职能的重点零 售商，这些零散区域零售商并非诺基亚销售的主力，诺基亚对这些零售商基本不 提供支持，但也不愿意放弃这场市场，通过 WKA实现覆盖是一种现实可行的 方案， 同时也节省了诺基亚高昂的覆盖成本。 另外一类就是 RKA(RetailerKeyacCount)，这类客户只零售不批发，他们 往往是区域内实力较强的零售商，却没有向下批发的能力，不履行批发分销的职 能。 WKA和 RKA就像诺基亚在零售市场的左膀右臂，无坚不摧。 诺基亚负责完成对 WKA和 RKA的销售、市场推广，但没有直接销售的权力， 当和 WKA及 RKA的订单谈定之后，他们会要求 WKA、 RKA直接向 FD下订单订货。 FD完成诺基亚的资金、物流职能，和 WKA、 RKA完成配送和钱货交易过程。 和其他分销模式 不同，诺基亚 FD模式不是简单的层层分销关系，而是诺基亚、 FD、 WKA/RKA三方协同关系。 例如，从分销层级上看诺基亚虽经过 FD 才能将产品 分销给 WKA、 RKA，但却对 WKA、 RKA有很大的掌控权，而 FD对 WKA、 RKA掌控力度 虽然较弱，却要对 WKA、 RKA完成销售和配送职能，三者形成三角协议关系。 了解诺基亚、 FD、 WKA/RKA之间的关系，可以更清晰的揭示 FD的运作本质。 要想成为诺基亚的 WKA客户，必须由诺基亚认证授权， FD没有任何权力认证授 权 WKA客户。 这意味着， FD的销售客户只能由诺基亚来选择。 WKA的进货一般由 WKA、诺基亚区域销售人员、 FD三方合作完成。 诺基亚区域销售人员主要绩效考核 点是 WKA在 FD的提货量，因此诺基亚区域销售人员会随时关注袱 A的销售情况， 一旦发现 WKA缺货，就会及时要求 WKA补货，诺基亚驻当地办事机构不能直接销 售产品，即不能直接接触任何钱和物。 这意味着，只有 FD的仓库有产品库存， WKA 只能找 FD进货。 不仅产品销售需要遵照这一流程，诸如返利等和“钱”、“物”有 关的东西都需要通过 FD间接完成。 FD作为诺基亚的资金平台和物流平台，相对诺基亚的国代、省代而言要“轻松” 很多。 首先 FD不需要做任何市场推广工作，市场工作都由诺基亚自己完成，其次 不需要自己寻找客户和完成覆盖， WKA和 RKA会主动“找上门”来订货，这也意味 着 FD对下游客户没有任何掌控能力，充其量只有“建议权”，不像国代、省代一 样能完全掌握自己的渠道。 这让 FD对诺基亚产生了较强的依赖感，再加上收益稳 定，因此。