江苏南通三建集团有限公司运营方案讨论稿-

江苏南通三建集团有限公司运营方案讨论稿-内容摘要：

股公司。 三年内专业公司盈利实现 30005000 万元。 成立房地产集团，本届重点在海门利用资源优势进行自主开发，三年之内打造出 12 个亮点楼盘，力争向城市综合体的方向发展。 创新能力： 三年内创省级技术示范工程 2025 项，国家级工法 35 项，省级工法 10— 15项，专利 15— 20 项，自编并发表行业标准 12 项。 企业信息化管理水平力争进入全省先进行列。 争创“全国科技管理先进企业”荣誉。 品牌效应： 三年内争创鲁班奖 2 项、确保国优工程 3 项，力争累计省级优质工程超 80 项，全国安全文明工地 612项、全国绿色施工工地 12 个。 确保江苏省“著名商标”，争创全国“驰名商标”；蝉联“全国建筑业先进企业”、“全国优秀施工企业”、“全国工程质量管理先进单位”等荣誉。 集聚更多优质资源为我所用，助我发展，吸引更多的优秀队伍、优秀人才加盟三建。 应收款清理： 现有项目逾期应收款金额累计 亿元（不包括房地产）， 2020 年必须确保清收 3000 万元，力争 5000 万元； 2020年确保清收到 8000 万元，力争到 1 亿元； 2020 年底确保清收到 亿元。 逾期应收款清收必须与清收领导小组有关人员的工资、绩效、奖金直接挂钩。 电商 平台： 搭建电子商务平台是集团公司战略规划的一项重要举措。 集团公司将在 2020 年确定平台建设方案，进行系统全面的策划和建设。 考虑 20202020 年，通过与知名电子商务公司合作、兼并、收购等方式发展电子商务。 2020 年后，建成“南通三建网上商 10 城”线上运作平台。 上市筹划： 2020 年 4 月初，集团公司将邀请中介机构，对集团公司进行尽职调查，对企业的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险 、管理风险、技术风险和 资金风险 作全面深入的审核。 计划2020 年第二季度组建绿化板块，第三季度整合建筑装饰板块。 对不良资产进行打包清理，为集团公司上市做好前期准备工作。 在筹备上市的同时，积极通过发行债券等融资形式募集资金。 技术创新： 立足公司现有技术基础，巩固和发挥传统技术优势，紧紧围绕战略发展方向，以公司研发中心为载体，以市场为导向，以“产、学、研”合作为依 托，建立公司技术创新体系，打造公司核心竞争力，积极争创国家级工法，努力建设国家级绿色生态建筑性能研发基地。 要重视发展规划、提升办学水平，把海门建校打造成为集团人才培养、培训基地。 要加强建校的师资力量，包括内部人才上讲台，加大教学设施的投入，纵横联合，走出去、请进来，和其他科研教学机构合作，为企业的可持续发展提供人才保障。 信息系统： 2020 年按照信息系统整体规划，完善信息系统基础建设和标准体系；梳理业务流程，规范公司信息，实现信息的标准化和共用；完善办公自动化管理（ OA）系统，完善视频会议系统，促进无 障碍平面化沟通；完善公司信息门户系统，提升企业宣传形象；建设财务管理、全面预算管理及资金管理系统，满足集团对于财务的管控需求；建立远程视频监控平台；结合项目管理的特点，改善或调整新中大标准化管理软件系统，建成符合项目管理的成本控制系统；引进相应的人力资源管理系统与 BIM 管理系统。 2020 年全面推进项目管理信息系统，完善经营管理系统其他组成部分，建设决策支持系统，将公司各个层级的项目管理业务进行集中化、协同化的运作，实现经营管理系统与综合项目管理系统双向集成。 2020 年结合电商平台，建立相关信息发布、信息流转 、信息沟通及审批流程的平台，实施运行集成信息系统，提高公司多层级协同管理的水平。 1试行区域化管理： 集团公司试行大区域管理模式， 每一个区域管辖 35 个分公司。 区域化管理主要是管控本区域内各分公司的工程、经营与财务工作，协调各个分公司之间跨区域业务的承接、引 11 进施工队伍、与相应驻地主管部门的协调、所辖分公司报表的上报、与业主的沟通协调、项目利润上缴额的收取及财务管控，确保整合优质资源，缩短管理半径，实现决策迅捷、资源共享、降低风险、管控有序，同时能够充分发挥区域内优秀分公司的传帮带作用，使成功经验实现复制。 同时开辟其他新的市场，具备条件时成立新的地区分公司。 1提升总部影响力： 在资源整合方面，建立合格分包商、供应商认证体系，严格黑名单管理。 加强公司信用体系的建立与完善。 采取全员营销策略，使自我承接业务量实现由量变到质变的转化，逐步提高项目利润上缴比率。 通过评定三十强施工队伍、南通三建杰出项目经理等一系列活动，做到良性互动，达到客户、企业、品牌经营队伍多赢的局面。 1加强客户关系管理： 商业运营的背后是趋势，趋势的背后是未来客户价值。 南通三建将制定统一的客户关系管理制度，坚持“大业主、大市场、大项目、大 队伍”经营策略，以及“低成本竞争、高品质管理”的市场营销策略，要充分发挥公共关系资源优势，精心维护核心客户，不断结识新的朋友。 对待内部大队伍也要像对待客户一样服务，不仅仅只是微笑服务，更要是优质服务，创造价值的服务。 通过不断挖掘自身潜力，严格控制工程成本和工程质量，追求客户满意度等一系列措施，向全国、乃至海外业主提供国际标准的工程质量和完善服务。 通过强化南通三建品牌的工程管理优势，牢固树立由承包商转变为服务商的理念，强化情感因素，提供增值服务，利用工程管理、物业管理、资金运作等优势，弱化客户的项目管理功能， 提高客户对南通三建的依赖度，从而掌握合作的主动性，增强客户的忠诚度。 通过深挖客户的潜能和需求，逐步由供应商转型为服务商和解决方案的提供商。 （二）实现目标的对应措施 进一步提升品牌经营的质态和盈利空间 品牌经营是南通三建的主业和根基，必须进一步做大做强。 当前，无论是国内还是国外，这块业务仍有较大的提升空间，我们要大力发挥品牌优势，努力扩大基地市场的影响力，增强市场的拓展力，在巩 12 固东部沿海市场、拓展东北市场、进军中西部城市的同时，积极向海外的安哥拉、也门、委内瑞拉、澳大利亚等国家延伸，努力形成国内国 外双轮齐动、一体化发展的良好局面。 对分（子）公司实施经济激励和责任约束相并举的经营管理机制，有奖有罚，奖罚分明，既调动经营开拓的积极性，又增强经营管理的责任性。 稳步推进分公司发展，加快成立总承包公司 在做好品牌经营管理的同时，必须发展自己的总承包实体队伍。 依托品牌经营优势，把发展自营总承包项目做成南通三建的“第二产业”，促使企业尽快步入管理型、实体型相并举的经营发展轨道。 集团暂增设广东分公司、沈阳分公司；在目前分公司不具备总承包能力的情况下，由集团公司组织成立总承包事业部，与分公司形成互补，经营高端经 济，同时也为提高项目接盘能力做好储备。 分公司不得自营低端项目，避免与集团下属施工队伍出现“争饭碗”现象。 要有开放的心态，积极向中南、龙信、中联等成熟总承包公司学习取经。 通过政策扶持及合理的人才搭配，将总承包事业部打造成南通三建的新业绩工程，使总承包成为企业新的经济增长点和稳定的赢利点及公司班子管理人员的输出基地。 建立与土建相匹配的门类齐全的专业公司 按照集团公司控股、经营层持股的办法，明确装饰装潢、安装公司法人治理结构，建立产权清晰，权责明确的市政、园林绿化、钢结构等专业子公司。 必须高起点谋划，选挑能 人负责组建和经营专业公司，集团公司严格要求并给予一定的政策扶持，逐步培植具备上市可能的专业子公司。 试行区域化管理 （ 1）大区域划分： 根据董事会研究确定，国内市场划分为四大区域： ① 上海片区：上海分公司，西安分公司（含原新疆分公司），长沙武汉分公司，重庆分公司； ② 江苏片区：南京分公司，苏州盐城分公司，合肥郑州分公司，广东分公司； ③ 山东片区：青岛分公司，济南分公司，大连分公司，大庆分公 13 司，沈阳分公司； ④ 北京片区：北京分公司，天津分公司，石家庄分公 司； ⑤ 海外市场实现一体化发展管理。 （ 2）区域公司总经理权责： 区域公司总经理对管辖范围内分公司的工程管理、经营管理、财务报支等方面具有管控权。 ① 工程管理方面：职责包括组织启动集团公司、区域公司、分公司、项目部四级互动检查办法，使其符合新时期评比要求，以此提升整体项目管理水平。 权利包括督促指导分公司经理对于合格材料商、租赁供应商及合格施工队伍的 A、 B、 C 类分级评定及平台建设。 ② 经营管理方面：职责包括必须在较短时间内培育新的市场，新市场由区域公司总经理直接管理；必须主动与重大业主客 户进行沟通协调，建立良好合作关系，队伍、客户要有报表形式留存。 权利包括对 A、 B、 C 类队伍评定及 30 强队伍评定有否决权；对标前预审及评审、施工合同评审有审批权，并可参与内部承包协议签订。 ③ 财务报支权限：分公司 5000 元及以下费用票据由分公司经理审批，分公司经理自己经办的费用由区域公司总经理审批； 5000 元－ 10000 元由分公司经理审核，区域公司总经理审批； 10000 元及以上开支报集团公司审批；所有白条必须经分公司经理、区域公司总经理审核，报集团公司审批；施工队伍如需借款，经分公司经理办理借款程序后报 区域公司总经理严格把关，再报集团公司审批；分公司如有重大接待任务，如政府接待、集团公司级重大业主客户接待等，必须报集团公司，由集团公司出具联络单及委派单，委派区域公司总经理出面，接待所需费用由集团总部报支。 如分公司经理、区域公司总经理未经书面请示，擅自接待，所有费用由个人承担。 区域公司发生的业务费用必须全部到集团公司报支。 ④ 综合考核方面：职责包括必须保证下属分公司的各项指标不下降；合理调剂办公时间， 原则上 每月在集团总部的办公时间不少于710 天，在每个分公司的办公时间不少于 3 天。 区域公司总经理原则 上兼任下属分公司党总支书记，扶持新的分公司常务副经理工作；主办公地点在集团总部，可同时在下辖较大规模分公司配一间办公 14 室、休息间，并配一名司机兼秘书。 区域公司总经理对驻外分公司人员在海门出勤天数有批准权。 （ 3）区域公司总经理待遇：包括基本工资、岗位（固定及绩效）工资及奖金，奖金与区域所辖分公司净上缴指标实际完成情况及超产情况挂钩，具体按管辖范围分公司综合效益来考核。 同时，集团公司将对区域公司总经理扶持、培育新任分公司经理，提升其综合能力、创新能力等方面进行排名评比，并和绩效工资与奖金挂钩。 规范集团公司经营费用收取管理办法 本着合理制定、公正透明、严格实施、逐步优化的原则，对集团公司的经营费用收取进行规范。 2020 年度国内市场的项目利润上缴额收取管理办法见第二部分中“经营系统管理运营方案”内容。 以自主开发为主，稳步发展房地产业 房地产公司必须突破现有与人合作、单纯收取固定回报的模式，要建立自主开发体系，加强对相关人才的储备，引进专业管理和经营团队，不断积累经验，提升能力。 要充分利用市委、市政府支持南通三建的有利资源，在市内选准地块，集中力量，全力发展独立的房地产实体项目 ，先在市内做出成绩，做出名声，再逐步以点及面，由市内向市外延伸。 当前，在外围房地产开发上必须谨慎，要研究判断国家房地产调控政策，科学分析房地产经济形势，充分进行前期可行性调研，确保不作则已，作必盈利。 加强人才队伍建设，做好分公司班子人员配备 要把人才队伍建设作为企业的核心工作来抓，把人才集聚计划贯穿到引才、选才、育才、用才、留才的多个环节中去。 要合理确定、严格控制人员编制，把好人员进入关，降低不必要的人力成本。 要舍得投入，善于培养，放手让有作为、有创业愿望的人员施展才华。 不但要向企业现有人才要竞争力和 战斗力，还要挖掘招揽外部优秀人才。 要实行竞聘上岗，把德才兼备的年轻人才用到关键性的岗位上。 要实行末位淘汰制，提高员工的危机意识，激发活力和创造力。 要 着力培养复合型管理人才，推行管理人员轮岗制，分（子）公司经理一般实行三年异地轮换制，如不称职可以中途罢免职务，直至追究经济法律责任。 要在企业内部各个层面大力弘扬爱岗敬业、艰苦奋斗、争 15 先创优的精神，掀起比、学、赶、超的热潮，要把全员的智慧、激情和才华，凝聚、贡献在南通三建的发展事业上来，形成空前的发展合力。 重视人才职业发展通道建设，在分公司班子人员配备上，要选拔能 做事、会做事、做成事的精英强人，考虑将 A 类队伍或股东单位的负责人加入经营管理团队，既能缓解经营管理队伍人员不足，综合素质有待提升的难题；也能为 A 类队伍及股东单位创造更高的平台，有利于人、财、物资源的深度整合。 这样，不仅增加经营队伍的管理实力，也可充分调动 A 类队伍的积极性，激励他们多作表率，多做贡献。 将处理历史遗留问题和应收款作为重点工作来抓 以应收款为难点的历史遗留问题必须尽快得到处理。 新一届董事会要坚持企业利益至高无上，不留情面，决不姑息，采取经济行政法律综合手段，尽力加以清理。 对待具体问题要一事一 议、具体研究，议深议透，不搞一刀切。 要从 历史遗留问题中吸取教训，进一步加强内控机制，坚决不让历史问题重演。 对于未经集体研究借出的资金（包括房地产），采取谁经手谁负责的办法，落实到户，责任到人，限期清欠到位。 对于变相挪用集体资金，占用集团资金平台，为自己谋利的单位和个人进行全面清。