《标杆企业的客户关系管理》－客户管理

《标杆企业的客户关系管理》－客户管理内容摘要：

《标杆企业的客户关系管理》－客户管理 地 址：广州市水荫路 115号 06室电 话： 02087049379电子邮箱： 2008年 7月 17日主 办：赛普管理咨询有限公司公司网站： 您 同行2008年 7月 第 13期内部刊物 所登文字 不经同意 不得转载【 赛普讲堂 】标 杆企 业的 客 户关 系管 理赛普与您同行第十三期标杆企 业的客户关 系管理 赛普管理咨询有限公司 吴剑青“ 今天的时代是客户经济时代 ” 管理大师迈克尔 哈默随着 市场越来越成熟， 消 费者对房地产了解越来越充分， 要求越来越高。 各 房产企业 产品品质的普遍提升和品牌建设的逐步强 化， 进一步加剧了产业的竞争， 增加了市场占领和 客户吸引的难度。 如 何 做好客户关系管理 ， 有 效地减少客户投诉， 提 升客户满意， 实 现 “ 产 品型开发商 ” 向 “ 客户 型开发商 ” 的转变，显 然是房地产企业需要认真思考和努力实 践的问 题。 因为良好的客户关系管理， 不仅能解决已有项目的长期稳定的被客户接收和认 可， 持续保 值既有物业，也能不断积累市场的认知和 加强品牌的塑造 ，赢得未来的客 户。 “ 客户型开发商 ” 的理念强调客户关系管理是企业经营活 动的核心，要求 从拓展定位、设计、工程，营销等各专业环节及绩效 方面持续、综合 来体现客户导向 的思想。 行业内的标杆企业通过向 “ 客户型开发商 ” 的不断转变，取得了相当大的市场影响 力，值得我们借鉴和学习。 首先我们从客户的界定开始。 一 、在 产品 拓展 定位 阶 段， 为解 决谁 是客 户的 问 题， 标杆 企业 在客 户细 分 中进 行了 大量的 研究。 有 着 50年经营历史的美国 第二大房地产开发企业 帕尔迪住宅公司 ( 它 将社会学所研究的 “ 人的生命周期 ” 概念导入到 地产行业的客户细分过程中，通过客户 年 龄 、家庭收入 、 地 理位置或这些变量的组合 来对 目标顾客 来进行分类， 列出了 11类 ： 首次置业 、常年工作流动人士、单 人 工作丁克家庭、 双人工作丁克家庭、 有 婴儿的夫妇、单 亲家庭、 成熟家庭、 富足成熟家庭、 空巢家庭、 大 龄单身贵族、活 跃长者。 并 针对细分的结果，设计 对应的产品来满足市场的需求，加强了产 品的 针对性和创造性。 从 2003年开始， 某 标杆企业集团开始学习美国帕尔迪 公司客户细分的 方法， 由 其产 品品类部专门负责产品细分研究的工作。 考 虑到国内的 人口增长 基数大 、 家 庭规模小型化、 人口老龄化等 因素 ， 把 客户分成了 5个类别： 1)注重自我享受的职业新锐家庭、 2)关心健康 的幸福晚年家庭、 3)注重望子成龙的家庭、 4)价格敏感的务实家庭、 6)彰显地位的成功家庭。 这样的紧密结合社会现状和市场需求条 件获得的细分成 果，成 为某标杆企业产品策划设计 的最有针对性的输入条件，也保证了市场 对产品的快速消 化能力。 二、 在设计管 理阶段， 标杆企业 通过针 对性的产 品系列研 究及邀请 客户参与 设计过程赛普与您同行第十三期来加 强设计产 品的适用 性。 为解决 “ 为客户提供什么产品的问题 ” ， 标 杆企业在客户细分的基础上，针对不同类 型的客户研发出相应类型的产品。 某标杆企业结合细 分 的 5类家庭中对社会标 志、品味 体现、 社交娱乐 、照顾 老人、孩子成长、工作场所、独立空间、生活保 障、栖身居住 这 10大要素的关注强弱不同而进行相应户型设计，使产品更有针对性。 例 如 ： 天津某标杆企业在拿到金色家园项目的 时候，针对这个 10万平方米的楼盘规 模 ，制定了一个不同于水晶城、 东丽湖某标杆企业城 等大盘的做法。 首 先是聚焦目标客户， 确 定了两种人群 ： “ 职业 新锐 家庭 ” 和 “ 望子成龙 家庭 ”。 然后根据对这两类客户的家庭结构、生活习惯、 空间审美的研究， 来设计和推敲适合他们的具体户型。 最终， 金 色家园一共只 推出 11层和 18层两种楼型、 3种户型，分别是 105平方米平层两室、 101平方米跃层两室 和117平方米三室。 在概念设 计中 明 确了 各系 列针 对 的户 型后 ，某 标 杆企 业 还在设 计评审阶 段中 邀 请客 户、物业公司、 环保机构、 医 疗机构从使用者的角度对设计阶段成果 进行评审、会 审， 尽量在 前期使室内噪声、 室 内生物污染、 室 内空间设计不合理等客户较为关注 的问题得以杜绝， 在 项目开发的前端得到相对的共识。 三、 在施工管 理阶段的 客户管理 工作主 要是以客 户参观施 工现场、 设计变更 管理、物业细 部检查这 三方面来 实施。 1) 广州某项目在施工阶段，开发公司每个月邀请客户随工程管理人员到施 工现场对 工程的质量、进度、安全进行检查，提出 合理 性建 议；2) 设计变更是在施工阶段常遇到的事情，其中有些设计变更是直接影响 到销售承诺 或其他已有的配套文件， 若 处理不善， 则会导致客户投诉事件和危机事件的发生。 因 此某标 杆企业公司设计变更的设计变更申请单 中就有： “ 设计变更是否影响销售承诺 ” 的 判 断 ，以期营销部门能即时采取相应的对策。 3)在物业移交前，由物业公司站在业主的 角度，组织细部 检查工作，对项 目单体及总体外观、 结构、 功能等各方面因素进行全面深入的检查，及 时发现质量问题， 并 督促施工 单位进行整改，保证产品质量，确保客户 满意。 四 、在 销售 阶段 ，除 了 常规 的营 销工 具的 应用 外 ，标 杆企 业还 特别 关注 把 不利 因素 提前公 示客户， 实事求是 减少客户 预期， 以期尽量 减少不必 要的误会。 例如，某标杆企业在广州的一个楼盘开 盘前，审计法务 部的人员派员考 察。 他们发现，赛普与您同行第十三期楼盘边上有一条公路， 平 时车流量很小， 但 再往前走， 前 方是一个公共墓园， 每 逢清明节 前后， 车 流量会比较大。 监 控人员当时就要求销售者向用户公示。 另 外 这个项 目旁边有一个 池塘， 修 葺得十分漂亮。 可是， 业 主住进来， 会以为这个池塘是某标杆企业的，某 标杆企业 也要求必须公示，明白告诉业主。 这样， 业主住进来就不 会说 哎呀，上当了。 最终， 某 标杆企业把公示要求形成了一个管理 规定， 明确： 一公里以内不利因素 及项 目外一公里范围有可能影响业主生活的问 题，都必须提前 向业主明确公示。 五、 客户服务 管理阶段 ，处理客 户投诉 、组织客 户会成为 此阶段的 管理重点。 根据美国消费者事务办公室所做的调查： 不满意的客户平均会向 9其中大约 13%熟人又会转告不少于 20人。 在 他们转告的人中， 每个人又会传给 2如此传下去，直 到最后衰减为 0。 通常情况下， 大约有 200 300人会知道这位客户的不满意。 所以客户 投诉 作 为一 种负 面信 息 的传 递渠 道， 需 要以 正确 的态 度 和恰 当有 效的 方 法进 行处理。 在客户服务管理阶段，要针对客户 的意见和需求建 立高效的反应机 制。 针对客户在投诉时最关心的效率和质量 问题，标杆企业 在投诉管理中设 定了五个关键控制点：1) 对投诉事件进行细分，为四大类 ： a、 重 大投诉 (已经引发法律诉讼、已经被媒体 曝光的投诉及 10人以上的集体投诉、投诉发生一个月后 由于我方原因仍 未能得到有效解 决的投诉 )； b、 热 点投诉 （ 可能引发法律诉讼或被媒体曝光的 投诉、一 个月内累计三次以上不 同投诉人的相同投诉或 3人以上的集体投诉、投诉一周以后由于我方原因仍未解决的投诉）； c、重要投诉（处理完毕后发生二次投诉的以及需要顾问支持和 其他公司提供协 助的投诉）及 d、一般投诉；2)针对这四类投诉要明确处理的时效、处 理的责任主体；3)投诉处理方案后需由投诉主体进行确认 ；4)投诉处理完毕后由客服人员进行回访， 了解客户对投诉 处理的意见，收 集满意度信息。 5)由客户服务部门组织案例分析，形成案 例库。 标杆企业在客户活动方面也提供了有益 的经验和启示， 以客户会的互动 作为客户活动的载体是一些标杆企业 在 客户关系管理中一种积极的做法。 例如： 某 标杆企业是跨地域经营的房地产开发 企业，为 了 更有效地推行客户关怀工作 ，某标杆企业在每个地区的一线公司均建 立了客 户会， 仅 深圳就有一万多名客户会成员。 在 万客会这个平台上， 客 户可以分享某标杆企业地产项目的各种 信息，交 流客户购房、 居住、 装赛普与您同行第十三期饰等体验， 同时还可以对这些项目的运作、 物 业管理提出自己的看法和建议， 形 成公司与 客户的良性互动。 对 某标杆企业来讲，通 过出版 万客会 杂 志、 组织业主活动等， 建立了 企业的客户资源库， 不 仅可以更好地为老客户服务， 还可以扩大公司对新客户的影响， 巩固 公司现有的客户资本，挖掘未来的客户潜 量。 第六 、在绩效 管理方面 ，标杆企 业 在通 过对客户 维度的 绩效指 标的落实 ，使客户 关系管理 工作得到 有效地推 动。 地产公司在客户管理方面要取得突出的 执行效果需要利 用有效的绩效考 核方法。 标杆企业在这一点上都有比较成熟的做法。 从 2001年开始， 某标杆企业导入平衡计分卡，从财务、 运营、 客 户、 学 习这四个维 度对开展绩效考核工作， 2002年平衡计分卡初具规模。 2003年，平衡计分卡在 某标杆企业 基本上扎下了根，这一年 某标杆企业 用平衡计分卡考核集团下 16家一线公司的销售业绩，考核结果直接和一线公司的 负责人 的奖金挂钩，同 时一线公司将平衡计分卡指标体系分解 到 自己的部门， 最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键 的具体员工。 通过严密的绩 效管理体系，凝聚公司整体的执行力，将 公司的客户服务 理念落到实处。 客户满意是改进工作的重要管理工具 ， 是检验工作好坏的最终标准。 客户的判断具有 权威性 ， 最 真实的反应了现实， 最 直接的考验着我们的产品和服务。 无论 产品的创造 有多少 先进理念， 无论日常的工作有多少自我认同 ， 没 有得到客户认可， 就 不能算 成功。 某 标杆企 业在平衡计分卡中的客户维度所占的权重 越来越大，由最 初 的 15%调到现在 25%。 我们从某标杆企业的做法中，应能得到很大的启发。 各个 企业都有 各自的优 势和特征 ， 100100企业 有 100100个成功 理由， 但有一点是共通的 ， 那就 是 客 户导 向 的 理 念。 以 客 户 需 求 为关 注 焦 点 ， 这才 是 企 业 竞 争力 持 续 发 展 的关 键 所 在。 正如 某标杆企 业所说： 客户是某 标杆企 业存在的 全部理由。 这亦是 地产行业 的不变真 理。