白沙集团企业文化手册

白沙集团企业文化手册内容摘要：

鲁说：“让员工有本领，让企业有前途。 这就是推行职业化的初衷。 ” 不错，必须有更多更专业、有本领、敢负责的人涌现，才能更好的找出事物规律，优化资源，做更 多有价值的事情，让管理变得简单、高效，形成良性循环。 然而，“上午给别人制造麻烦，下午应付 别人给自己制造的麻烦”（聂海语）的“业余选手”还有多少呢。 卢平在得知有管理者说她是企业最 辛苦的人时很欣慰，同时不无感慨 ，也许，当她的下属睡得不踏实时，她才会睡得更香。 白沙为管理者和员工提供了四类专家、五条道路的职业生涯规划，绩效考核也更加客观、简明、 公正，员工自己不跑，说不过去了。 但是，国有体制下“退出机制”的先天性缺失，将是员工职业 化进程的最大障碍。 白沙如何克服这一点。 显然，职业化进程将决定“简单管理”最终的成效和走向。 如果一定要说忧虑，长烟人的职业 化进程，譬如跳出画外看画的能力和视角，内部流动的活力和思辨能力，多些服务意识少些要求别 人服从的官气，敞开门沟通的精神，这些元素，长烟人还需要大力、持续、快速改进。 附文 企业的目的很简单：创造顾客 想了解何谓企业，必须先从了解企业的目的开始。 企业的目的应从企业本身以外的角度来看，也就是从社会的角度来看，因为企业是社会的一个组织。 企业的目的只有一个正当的定义：创造顾客。 顾客是企业活动创造出来的。 企业想生产什么并不是最重要 —— 尤其不是决定企业成功的最重要因素 —— 重要的是顾客想要什么、需要什么。 顾客想购买什么及对价值的认定，才是真正决定企接触智慧，网聚精彩 — 智网 我爱 e 书网提供大量管理营销资源免费下载 业内容、企业生产什么及企业能否繁荣的因素。 顾客购买及认定的价值并不是产品本身，而是效用，也就是产品或服务为他带来了什么。 顾客是企业的基础，是企业生存的要素，创造就业机会的并不是企业，而是顾客。 为了供给顾客的需求，社会把创造财富的资源托付给企业加以利用。 ［资料来源：《管理的使命》，彼得德鲁克著，天下杂志股份有限公司（台湾）］ 白沙集团的 3AHOT 3A：三个 A 级能力 ——学习、凝聚、创新 ● 学习（ Ability on learning）。 海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大的胸怀接受一切先进的知 识和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。 ● 凝聚（ Ability of unity）。 天地人和，上下同欲：白沙对外奉行共 生双赢、和谐发展，对内 倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石组织。 ● 创新（ Ability of innovation）。 与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流；今天 比昨天做得好，明天比今天做得更好。 HOT：有质量的热诚 H——人性化设计（ Humanity design）。 ● 沟通：听；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅提出问题，更要解决问题。 ● 培训：推行教练文化，创建学习型组织。 ● 简明快捷： 20： 80 原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警系统，宽道窄 距的扁平式结构。 ● 职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员工。 O——有序（ Order） ● 法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。 ● 简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。 ● 自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。 T——目标（ Target） 长寿的企业；长寿的品牌；长寿的白沙人。 争取企业价值链的全景式简单 “管理越少越好”的潜台词是：我们都已受到了来自“过度管理”的伤害。 2020 年上半年的某一天，海尔 CEO 张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到 了他对 GE前掌门人杰克 韦尔奇的景仰之情。 张瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韦尔奇当面请教 “大企业如何做小 ”的问题。 显然，在国内企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对 GE 研究甚深。 如果被要求只能列出韦尔奇对 GE 的一个点上的贡献，大多数人无疑会选择把 GE 做成 “小杂货店 ”的传奇。 要知道，韦尔奇上任时，那个 “创办 103 年、沾有爱迪生传奇神话、 34 万名员工、 350 个业务部门、 43 个战略事业单元 ”的 GE 巨人最终不曾穿上水泥鞋与人赛跑，就是韦尔奇创造的奇迹。 至于韦尔奇大刀阔斧、化繁为简接触智慧，网聚精彩 — 智网 我爱 e 书网提供大量管理营销资源免费下载 的变革行为，那只是达成他 “向 小公司学习 ”目标的手段而已。 事实上，“把大公司做小”的同位语就是“把事情变得更为简单”。 大公司躯壳 小公司灵魂 小公司究竟有什么优势，让像韦尔奇这样的企业管理大师为之瞩目、劳神。 曾在某大型家电企业国际业务部门当过主管，如今自己创办一家外贸公司的石先生说，他的公 司不到 10 个人，但是开拓新业务的速度肯定比老东家整个国际业务部门 —— 有 30 多人 —— 更快。 优势明摆着，一旦他做出决策，指令将以最短的距离传递给所有员工，剩下的就是执行、跟进和随时反馈，不存在任何信息过滤或壁垒。 而老东家的业务部门，报告 在不够懂行的主管副总裁办公桌上至少得躺上 2 天。 在广州做管理咨询顾问的王先生也以自己的小公司设例。 “我不会搞办公室政治那一套，让员工看我的脸色行事。 我的一言一行告诉员工，不要试图隐瞒和粉饰，告诉我真相，然后我问他们我可以提供什么帮助。 重要的是快速去做，错了快回头。 ” 快速决策、快速执行，减少犹豫的代价；彼此知根知底，沟通渠道更畅通，减少信息失真；目标更专一，可以集中精力对付重要的事；对顾客和市场反应更快；危机感强，浪费少，等等，这些无疑都是小公司的优势。 为此，韦尔奇说：“我们不得不找到一种方 式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。 ” 然而，既有大公司的组织躯壳（中国企业一般只有意识上的“大”的躯壳，更可怕），又希望拥有小公司的灵魂，像小公司一样采取灵活机动的行动，难道不矛盾吗。 如何给大公司的整条企业价值链灌输“更简单、更快速、更高效”的价值观。 获取利润：让目标简单 关于企业存在的价值，彼德德鲁克曾有论述：“组织存在的目标在组织之外。 ” “造钟，而不是报时。 ”著有《基业长青》等书的管理大师柯林斯指出，“伟大的公司的创办人 主要致力于建 立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于 高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本 身及其代表的一切。 ” 坦白地说，简单地以西方管理理论来套中国企业，大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不 成功，张瑞敏不想让自己和手下的干部都拿高薪吗。 但是这种激励机制的“钟”，张想造就能造吗。 可见，如果不鉴别中西方价值观和环境的差异，这种“借来一竿子，打倒一船人”的做法起码既不 客观又不公正。 因此，对中国企业来说，就企业价值观而言，过分强调 “利润之上的追求” —— 如果不是一种 伪善，试图追求企业之外的利益，就是一种掩饰无能的行为。 相反，那些为企业生存权而努力过的 人们，即使早年有一些违背道德的行为，譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺杂质，也最 终可以得到消费者的谅解，并取得市场的通行证。 曾因收购科龙引起业内和新闻媒体广泛猜疑的顾雏军的思维，也许值得其他中国企业借鉴。 作 为投资者，顾从来不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求，一到科龙，就表现出说一不二的对“利 润”的爱好。 正因为这样，他说降成本，采购成本和生产成本就“干毛巾也要拧出水”；他 说要利润， 光有市场份额没有现金收益的出口业务就立马调整；而营销人员要做的，永远是“完成不可完成的 接触智慧，网聚精彩 — 智网 我爱 e 书网提供大量管理营销资源免费下载 任务”。 没有扯皮，没有讨价还价，一年过后，科龙开始扭亏为盈。 中国企业获取利润的能力也许还不能令人骄傲，但是如果连对利润的追求目标也不明确的话， 只能说糟糕透顶。 敢于说不：让战略简单 一旦价值目标明确，譬如回到企业生存的本源 —— 追求持续利润，企业中的很多环节就不会再 疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而会融会贯通。 譬如战略选择上，就不会只让韦尔奇的“数一数二” 原则专 美了。 在 GE 的级别上，攫取垄断式利润是重要的。 中国 企业还不到足够牛气的份上，赚合理的钱让 自己继续活下去就是硬道理。 联想集团的做法也许值得重视。 据《联想为什么》记载，当年柳传志制定战略，明确谈到“没 钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这 样的事也不能干。 ” 多年来，联想的发展一直是稳健的，不冒进，也不跃进，相对于那些来势汹汹的 后起之秀，譬如实达、同创，联想甚至有点蔫。 但是，别的企业真蔫的时候，联想却仍然坚挺。 当然，联想不是没犯过错误，网络上的投资就是败笔，但是，联想对“有所不为”比“有所为” 显然更谨 慎，更重视，调头也快。 Fm365 网站的投资其实就是柳传志经常讲的 “撒土 ”，撒到第二层， 仍夯之不实，不撒了。 “在中国人的观念里，说不，承认错误，承认失败总是难的。 企业家选择做减 法，譬如放弃某种业务，某个市场，无疑是剜心之痛。 但是只要心脏跳动更有力，这种说不的行为， 就当然可以被视为了不起。 ”制和管理顾问公司的胡涛博士如是总结，在他看来，当初万科放弃超市 业务，专注房地产，使自己的口碑更好，而海尔贪多求快，把彩电、手机做成 “鸡肋 ”，进退维谷， 无疑是过于托大的表现。 美国西南航空公司的成功也为我们带来了弥 足珍贵的启示。 大的航空公司喜欢跑长线，利润高， 西南航空便避开锋芒，专门开辟城市与城市之间的短线。 航班多，准点起飞；不设座位号，随到随 坐，先到先坐；不设餐饮，只提供一杯咖啡，这些说“不”的措施最终保证了了西南航空公司的一 枝独秀，即使在 911 之后航空业最艰难的时节也是如此。 相对于 20 年前创业的企业，现在很多中小企业起点高，人员素质高，融资渠道也畅通很多，有 钱又有做大事业的抱负，投资冲动自然也多。 但是，无论如何，超越自己能力和资源的事总是不好 拍板的，虽说投机也是一种投资，但是真要进入实际操作阶段，资 源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。 随着投资环境、市场竞争机制的日趋规范和透明，抵制诱惑，不盲目下赌的行为也许更为寻常。 作为一个组织，集中资源干对组织贡献更大、更有价值的事，从而能减少犯错和横生枝节的代价， 更容易接近成功的目标。 而组织中的人，也会减少技术操作上的青涩、猜忌、无所适从带来的低效、 低成就感。 以人为本：让组织简单 德鲁克曾说，（企业）管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，不管你是造肥皂的，还 是制造航天飞机的，最终的目标是人的成功。 照这个理念，日本松下公司宣称自己“制造人才，附 带生产家用电器产品”是相当有眼力的。 多年来，美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球 500 强排行榜 ”之外，还有一项 “最受雇 员喜欢的 100 家公司排行榜 ”让老板们喜笑颜开或者恼羞成怒。 后者的评价标准除了丰厚收入之外， 接触智慧，网聚精彩 — 智网 我爱 e 书网提供大量管理营销资源免费下载 比以往更看重的评选条件还包括更多精神上的 “收获 ”，如培训机会，妇女和少数民族的就业机会， 公司对雇员本人和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理的机会等等。 总之，好的公司让 员工信任、自豪、感觉宽松而更有创造力。 现在也有一些中国媒介操作“最受尊敬企业”之类的评价，这自然不算坏事。 如果做 个人力资 源方面的调查， 100 个中国企业老总至少会有 99 个能吐出 “以人为本 ”的词语，并举出相关例子。 譬 如员工生病，企业出很多钱给予医治。 但是如果就此说明中国企业在价值观上真正做到以人为本了，那只能说对情况过于乐观了。 在 美国学成 M。