华翔汽配集团组织架构咨询项目交流报告(编辑修改稿)

华翔汽配集团组织架构咨询项目交流报告(编辑修改稿)内容摘要：

化 ‛ ，或说是 ‚ 空降文化 ‛。 TCL公司聚集了来自四面八方的各路英才，甚至于 TCL人力资源总监、人力资源部总经理虞跃明在日前接受记者采访时，都说难于一下子统计清楚集团下属 64家公司中近几年引进的副总以上和相当于副总级别以上的工程师的数量。 虞跃明说， TCL大力引进国内外的高级人才是从 1999年开始的。 从 1999年 12月 1日聘请著名职业经理人吴士宏为集团有限公司常务董事、副总裁、信息产业有限公司总经理以来， TCL人才空降的新闻就没有停止过。 20xx年， TCL移动通信以 30万年薪一举招聘到 10位国内外博士。 20xx年，又以百万年薪请来毕业于美国斯坦福大学的郭爱平博士和原在美国硅谷担任首席科学家的刘飞博士。 20xx年，除了 5名留学加拿大的博士外，共有近 20名来自国内企业的职业经理人和技术专家先后加盟 TCL。 在这批‚ 空降 ‛ 精英中，有科龙电器股份有限公司副总裁王康平，原乐华空调公司总工程师史良，原科龙电器空调营销本部总监张铸、原乐华空调公司营销副总经理易长根和原科龙电器空调公司生产经营副总经理郑碧林等。 华翔集团全面管理诊断报告 第 20页 20xx1216 版权所有 ,不得翻印 TCL为什么引入 “ 空降兵 ” 的基础 吸引 ‘ 空降兵 ’ ，一是有足够消化他们的土壤，二是缺少的才引进，绝对不是为引进而引进。 ‛ TCL在人才发展战略方面，是外部引进好还是内部培养好，没有一概而论。 不同的岗位、相异的工种，对人才的具体要求都是不一样的。 有些岗位需要对企业各个方面都非常熟悉的人才能胜任，这样的人才就需要内部培养，而有些岗位需要从业务方面来考虑，如果企业想在某项业务上一下子从低端跃至行业领先地位，就应该以外部引进为主。 不管是声名昭著的职业经理人，还是默默无闻技术专家，对企业来说，适合的才是最好的。 TCL选择人才的标准，选择人才首先要注重他的为人之道和做事风格，因为高层管理人员对公司的员工会在无形中起到一种导向作用。 同时一定要看准那个人的特质，比如有些人天生是做副手的料，他在那个位置可能做得很好，可一旦让他做正职，他就有可能做得不好；相反，有些人天生是做正职的，如果你让他做副职，他就有可能做得一塌糊涂，甚至阻碍公司的发展。 如果引进的是一个整天等待机会，利用一切机遇为自己标价的人，那对公司的发展会产生很不好的影响。 公司之所以引进，并不是当作摆设，而是看重他在哪一点适合公司，有利于公司的发展。 当然，满足企业目前的发展需要并不是引才的最根本原因，最关键的是要让外部引进的人才在整个公司形成好的导向，带动整个公司的员工都奋发向上。 华翔集团全面管理诊断报告 第 21页 20xx1216 版权所有 ,不得翻印 影响决定的五种因素 控股股东 董事会中内部人的力量 前任的影响 公司规模 空降还是 内部提拔。 公司业绩 华翔集团全面管理诊断报告 第 22页 20xx1216 版权所有 ,不得翻印 目录 一、关于集团管理 二、人才的“选、用、育、留”专题 阶段人才论 空降和内部提拔 核心团队建设 发现人才特质－“用人用所长” 领导力 执行力 华翔集团全面管理诊断报告 第 23页 20xx1216 版权所有 ,不得翻印 联想管理 “ 三要素 ” 建班子 定战略 带队伍 组织是结合平凡的人做不平凡的事 华翔集团全面管理诊断报告 第 24页 20xx1216 版权所有 ,不得翻印 建 班 子  第一把手要具备什么条件、如何自律；  如何选择班子成员，不合标准怎么办。 意见不一 致怎么办。 不能团结怎么办。  班子成员分工是否明确；  事关全局的事如何确定，班子成员是否都知道；  做的好坏如何考评、奖惩；  如何杜绝产生宗派的可能。 华翔集团全面管理诊断报告 第 25页 20xx1216 版权所有 ,不得翻印 班子的组成部分及其作用 一把手 核心班子 重要功能负责人 班子的责任者和灵魂 全局问题的策划和支持者 参与班子的决议，是决议的贯彻执行者 华翔集团全面管理诊断报告 第 26页 20xx1216 版权所有 ,不得翻印 讨论：这个企业究竟有没有班子 ? 为什么要建班子，班子的作用是什么。 有这样一个 ‚ 班子 ‛ ：  平时很少开会，但是 ,凡遇到部门的重大事情需要决策时基本都是组织班子会议在一起讨论，讨论时经常都是由一把手做引导发言，然后大家发表意见，可是 ‚ 各说各话 ‛ ，会议结束时一把手归纳总结仍然是自己引导发言的观点，会后落实 ‚ 决策 ‛ 时班子成员也基本各自按自己的想法去做  员工、班子成员自己都认为没有班子，业绩滑坡、队伍涣散，干部向员工传达的信息即便是正确的也不能被员工接受执行，员工向干部提出无理要求时，干部有理也 ‚ 底气不足 ‛。 华翔集团全面管理诊断报告 第 27页 20xx1216 版权所有 ,不得翻印 目录 一、关于集团管理 二、人才的“选、用、育、留”专题 阶段人才论 空降和内部提拔 核心团队建设 发现人才特质－“用人用所长” 领导力 执行力 华翔集团全面管理诊断报告 第 28页 20xx1216 版权所有 ,不得翻印 “君子用人如器 ”  韩愰是唐德宗时的镇海节度使，在用人方面，随才器使，都很恰当。 有一位老朋友的儿子来投奔他。 此人实在看不出有何所长。 一次，韩愰曾经召请他赴宴，他始终端坐，不与邻座交谈一句话。 照一般人的理解，这真是一个废物了。 但韩愰却从他这一点，看出他有非凡的一面。 就安排他看管库门。 此人每天从早到晚一直端坐，更没有人敢随意出入。  用人之道的核心是用人所长 ‚ 内事不决问子布，外事不决问公瑾 ‛ ，这是三国时东吴孙策临死前留给弟弟孙权的两句遗言。 华翔集团全面管理诊断报告 第 29页 20xx1216 版权所有 ,不得翻印 用人所长的原则  在这方面涉及到因人设事还是因事高人的问题。 这要分两种情况来说，一种情况是事情（工作）已经确定，例如政府机关已确定职能和任务，这时要因事设人，按照工作任务的要求物色适合做这种工作的人员。 而不能为了安排某些人而设事，过去在机关精简整编中多次批评因人设事，批评的是对的。 另一种情况是事情还未确定，可做这样的事也可做那样的事，这里可因人设事，有哪种特长的人才就安排哪种事，。