武汉百威啤酒有限公司绩效评估及发展计划手册60页

武汉百威啤酒有限公司绩效评估及发展计划手册60页内容摘要：

第 5 个个 月月 4 季季 度度 /第第 6 个个 月月 正正 式式 发发 展展 计计 划划 面面 谈谈 检检 查查 绩绩 效效 继继 续续 实实 施施 发发 展展 计计 划划 检检 查查 绩绩 效效 和和发发 展展 进进 程程 用用 收收 集集 的的 信信 息息制制 定定 预预 算算 正正 式式 绩绩 效效 评评 估估 面面 谈谈 持持 续续 反反 馈馈 并并 实实 施施发发 展展 计计 划划 9 绩绩 效效 评评 估估 简简 介介 绩效评估是发展不可或缺的一部分。 虽然在半年 /一年的评估期中会不断给予反馈，但进行正式的绩效评估面谈也同样重要， 这样可以记录上一评估期的绩效表现并明确下一评估期的目标。 经理 /主管和员工都要为这个面谈做好准备，建议双方在面谈前各填写一份草表并在面谈时讨论双方的草稿，确 定最后的文件。 绩效评估的目的是 ： ? 对上半年 /一年的绩效表现进行评估并给予反馈 ? 明确下半年 /一年的工作目标 ? 为奖金分配提供依据 注： 所有员工必须与其主管 /经理在半年 /一年的最后一个季度进行绩效评估面谈。 可在公司内部网、 J盘 或部门秘书处获取 绩效评估表。 绩效评估表分为 ： ? 员工绩效评估表 ? 主管 /专业人员绩效评估表 ? 经理绩效评估表 10 绩绩 效效 评评 估估 表表 使使 用用 说说 明明 这些说明将帮助你完整地填写表格。 如果你需要帮助或有疑问，请与人力资源部联系，电话 2169。 绩绩 效效 评评 估估 表表 可以在公司内部网、 J盘或部门秘书处根据被 评估人的类别选择相应表格。 从从 至至 填写绩效评估的起始、终止时间，包括年和月。 人人 员员 类类 型型 经理 —— 指各部门的经理及部门经理 主管及专业人员 —— 指各部门的班长、主管、工段长等管理人员及专业人员 员工 —— 指除以上人员外的岗位员工。 其其 他他 来来 源源 意意 见见 下属、同僚、客户和其他人员 ：经理 /主管不可能全面了解一名员工各方面的工作表现，与员工有接触并能观察其行为的其他人员的信息对全面评估员工的表现是非常有益的。 从其他能提供准确和公正反馈的人员那里获得更多关于员工的信息，包括正面和负面的信息。 当然提出的问题应与他们和员工 的关系相符并与员工的工作职责和能力相关。 将这些信息反映到你给该员工的绩效评估草稿中。 自我评估 ：因为有机会参与绩效评估过程，员工可以提供很多有价值的信息，当他们的信息受到重视后，在评估面谈中他们会更易接受你的观点，参与度更高，这样也可以为澄清双方不一致的观点而进行开放、坦诚的讨论。 建议在与员工面谈前使其预先有所准备，你可以让员工给你一份他们所服务的客户名单、已完成工作及未达到预期工作清单，使员工知道你会从他们的客户那里了解关于他们绩效的信息。 取取 得得 的的 成成 绩绩 在左边的表格列出在评估期取得的最大成绩（如主要任务、 成就、工作要求、特别项目、发展目标等），这些成绩应与上半年 /一年绩效评估表中的工作目标及上半年 /一年发展计划中的发展目标相关。 11 在回顾上半年 /一年度的绩效评估表中的工作目标和半年 /一年度的发展计划后，在右边的表格列出被评估人未达到预期或未在预定期限内完成的工作，并指出未达到预期的原因或被评估人未完成目标的潜在障碍。 在制定下半年 /一年的工作目标和发展计划时需考虑这些信息。 绩绩 效效 级级 别别 这些级别是用以描述每一项能力表现及综合表现的。 在评定每一项能力的表现级别时，请阅读自 19页开始的各项能力定义和行为描述。 在评定每 一项能力的表现级别时，找出影响你评估的具体行为，这在评估面谈时对你有帮助。 请用以下标准来判断被评估人每项能力的表现水平。 表现突出 —— 表现优秀，工作能力强，总能超出计划工作要求；一贯超额完成有关操作、技术、专业和 /或管理上的要求和任务。 4 5 分 超出预期 —— 能力强，工作表现稳定；经常超额完成操作、技术、专业和 /或管理上的要求和任务。 分 达到预期 —— 工作表现稳定，无重大失误；能达到大部分操作、技术、专业和 /管理上的要求和任务。 分 有待提高 —— 工作中有一个或多个失误；低于大部分操 作、技术、专业和 /或管理上的要求和任务的一般水平。 这可能是多方原因造成的，如缺乏相关能力或新到职等。 如选择这个绩效水平，需用文字说明原因并与员工一起制定改进行动计划。 分， 分以下无奖金。 绩绩 效效 评评 估估 项项 目目 及及 标标 准准 在评估每项能力时参照评估参考标准。 整整 体体 评评 价价 在这一部分请： ? 对员工的总体表现、优点和待改进之处做总结性评论 ? 对“取得的成绩”和“绩效级别”做总结性详细描述 ? 列出在其他部分未提及的问题 总总 体体 评评 估估 给出员工的总体绩效级别及与其工作绩效标准相比水平如何。 相对来说只有小部分员工会被评估为 “有待改进”或“表现突出”。 在决定员工的总体绩效级别前： ? 回顾员工“取得的成绩”和“未达到预期的工作” ? 回顾每项能力级别和总体评价 —— 考虑哪些能力对员工的工作是最重要的 —— 这些最重要能力的评估结果如何 下下 一一 年年 度度 工工 作作 目目 标标 12 主管与员工一起确定员工下半年 /一年最重要的工作目标 /结果（如主要任务、特别项目等）。 在这个过程中如果能征求员工的意见将使员工对设立的目标更有责任感。 这些目标将作为制定该员工发展计划和评估其下一年度绩效的参考，应按照“做 +什么 +为什么（预期结果）”的模式来制定。 例如： ? 通过与客户沟通提高服 务水平，减少 15%的系统停机时间； ? 通过增加员工受训时数改善员工对培训的满意度； ? 参与并指导员工支持新系统的实施。 这些目标应与以下方面相关： ? 员工下半年 /一年的岗位 ? 工作描述 ? 发展需求和 /或长期职业发展目标 员员 工工 意意 见见 给被评估人对评估结果或过程发表意见的机会，他的意见可以是： ? 要求有更多有关其发展需要的信息； ? 个人对自己半年 /一年表现的看法； ? 愿努力实现下半年 /一年目标的承诺。 13 发发 展展 计计 划划 简简 介介 发展计划是根据工作要求、绩效和职业机会的变化而不断调整的动态文件。 员工和主管共同制定员工的发展计划。 建议 员工先草拟一份发展计划后再与主管讨论并达成一致意见。 在发展计划中采纳员工本人的意见将增强员工对所设立目标的责任感。 注： 所有员工半年 /一年中必须至少与主管面谈两次，讨论其发展计划，检查计划进展。 14 发发 展展 计计 划划 表表 使使 用用 说说 明明 这些说明将帮你更好地理解如何完整地填写表格。 如果你需要帮助或有疑问，请与人。