某服装专卖店店面营运手册

某服装专卖店店面营运手册内容摘要：

预先向 主管 申请， 主管 根据店铺实际需求情况来安排被调离员工。 操作步骤： 需求方提出申请 主管 申请批准 主管 安排具体调动员工 主管 通知需求店铺具体员工 被调员工填写调店铺交接单 与带走考勤卡 被调员到需求店铺 需求店铺店长确认 员工 调店铺交接单上交直营相关人员 正式上班 事前须提前一个月向店长提出离职申请，店长同意后要求填写 员工 离职 申请表 ，并核算其本月的考勤与工作表现考核，经由直营上级领导同意后，方可办理离职手续。 、 店助、店长离职 事前须提前一个月向 主管和区域经理 提出离职申请，同意后要求填写员工离职申请表， 主管 核算其本月的考勤与工作表现考核，经 区域经理 审核，报财务部和人力资源部审批后， 可执行离职手续。 2． 员工考勤 部 A． 店长每月轮班表在上月月末完成，班表的设置应考虑淡旺季节、新员工增加实践操作、员工休息、员工病 事假等因素，由于在排班表时很有较多不可预测的因素存在，故店长还须每周计划轮班表。 注：针对已确定的班表，每位店员必须认真执行，因每周轮班表是店长更多考虑了员工的休息与店铺销售等条件下决定，如有违反，将由店长对触犯员工给予过失 处罚。 B． 每月具体考勤表现在每位店员的考勤卡上，无论是正常的上下班，还是员工用餐都须执行打卡操作，如有其她员工替打或忘记打卡，店长有权给予员工相应处罚。 C． 每月店长须按时将 店铺考勤汇总表 统计完整后（包括各个职位员工应该出勤天数、实际出勤天数、调休、病事假等内容），上交到公司 人力资源部 ，以便本 月的工资结算。 D. 大店在收银缴款时，也须遵照店铺的有关规定去按时执行，如加款、存款； 3． 员工考核 A． 员工考核的目的是在于正确而客观的去评价每一位店员日常工作表现，并将此作为员工工资待遇、晋升或降级最为主要之一的参考标准。 B． 一个店铺中有许多不同的工作职能，故员工考核也分为了：导购、收银、仓管、 领班 几项考核内容，要使考核更趋于客观与公正性，店长就需要每天去跟进与监督个人在此方面的工作；通过考核能使店长发现店铺中存在的优劣员工，协助其能更好的去调整店铺人员结构，优化店铺人力资源。 C． 在员工业务能力上的考核主要是 以员工个人销售业绩来评定，这是最直接，也是最有效的；通过利用和公布员工的销售业绩数据，促成员工在销售上的相互竞争，鼓励销售优异的员工，勉励销售较差员工，起到员工对销售业绩都能拥有很高的敏感度。 D． 在每月每个店铺都需向直营上报店铺中工作表现最好的店员，进行每月之星优秀店员的评定，根据店铺规模的不同，直营所要求参评每月之星部 店员人数也不尽相同。 a. 大型店铺 :每月可上报 34名员工进行评选。 b. 中型店铺 :每月可上报 3名员工进行评选。 c. 小型店铺 :每月可上报 2名员工进行评选。 每位“每月之星”员工推选是必须由店铺员工共同评选 ，评选条件为个人的销售与平时工作表现相结合所定。 4． 人手安排 A． 决定适合的店铺营运人手数量，考虑因素包括店面大小及营业额。 销 售 每人平均销售 = 销售人员人数 B． 随着员工在店务操作熟练程度的提升，工作效率增加生意的增长，每人平均销售也随之逐渐递升。 C． 编制合理班表的重要性直接影响店铺的销售。 技 巧： a. 需与生意的繁忙程度配合，必要时安排特别班（如临时钟点员工） b. 新同事与熟练员工的的分布均匀 c. 留意新同事与师傅及店长要同一班次 d. 避免有同事需要换班 e. 节假日与平日放假同事分配平均 f. 不要安排店铺一个以上的管理人员（店 长、 领班 ）在同一班次 g. 员工上班的班次须平均，不特 别对 待某位员工 h. 双休日尽量不安排员工休息 i. 星期一至五每天合理安排同事调休（全部总人数 /5天 =每天休息人数） 5． 员工业务技能指导 新 员 工 A． 新员工由店长安排资深员工进行各项店务内容的现场指导，店长在会通过其平时的销售业绩及工作表现考核来确定员工在业务技能上的强弱部 项。 B． 新员工指导内容为： C． 根据新员工在工作表现上的强弱项，店长会要求资深员工协助新员工提升其业务弱项，并现场跟进。 老 员 工 A． 在对新员工能力提升的同时，店铺内老员工的业务能力提升也不可忽视，老员工在店铺的工作表现直接影响与店铺销售业绩，故店长应将重点关注老员工的销售技能与服务态度方面。 B． 老员工指导内容为： C． 老员工在工作业务上的强弱项，本身个人也非常清楚，但有时在改变或调整时就会遇到许多困难与阻碍，店长作为店铺的管理人员要善于去分析影响老员工在工作状态上改变原因，建立良好的工作氛围，树立员工对店长信任，逐步改善老员工的业务弱项。 6． 员工工作心态平衡 随时掌握员工的心情晴雨表 公司文化 推销技巧 产品知识 服务标准 陈列知识 内部与外部服务 服务技巧 推销技巧 货品知识 陈列技巧 管理知识 工作心态 部 A． 店长应时刻关注下属员工的工作状态，考虑对员工工作影响的因素： a. 员工是否在生活上遇到困难 b. 员工是否认为现有的工作不适合个人 c. 员工是否认为个人在发展空间上遇到了阻碍 d. 员工是否认为个人能力得不到施展 e. 受到其他同事较大影响 f. 其他同事对其工作表现有较大的看法 g. 店长不认可其工作表现 h. 员工与员工之间产生矛盾 B． 对心态不稳定员工店长应该会识别，并采用单独沟通的方式经常性与之交流，查找出真正原因，尽力协助解决。 C． 店长应积极建立和创造店 铺下属与上级间、员工之间更多的交流平台，使店长能更多的去了解员工想法。 7． 员工激励 A． 赏识员工表现 a. 明确而具体的指出你欣赏员工某方面的表现 b. 赞赏时要望着他，有眼神接触，以表达诚意 c. 当众赞赏会更有意义，也可以让其它同事有借鉴的榜样 B． 激励方式 a. 在个人利益上体现“多劳多得”的销售原则（如个人提成） b. 在开班会前将昨天每个员工的销售业绩公布以作评比 c. 每遇到非销售较好的时期，让每位员都要知道现时的销售业绩现状，以达成共同提升销售之目的。 d. 鼓励员工与员工间、同岗位间的竞争，促成员工晋升和发展的空间。 店铺 生意分析与控制 部 生 意分析 9 0 . 0 ?9 0 . 0 ?9 0 . 0 ? 生意分析目的是为不断提升店长在对销售及市场敏感度方面不断进步，以 不同的角度、广度 逐步提高个人对销售业绩提高、门店利润、规避经营风险的意识。 每天店长必读报表 A. 交易明细查询 与 营业员业绩分析  可作一段时期（如一小时、一天、一周、半个月、一个月甚至更长时间）员工销售业绩分析。  每天随时进行对店铺销售业绩情况的跟踪，掌握员工工作状态，提醒业绩较差员工，鼓励业绩较好员工。  根据每位员工的成交笔数与金额比重（占到整个销售比例）区分优异员工、需提升员工 、有潜力员工。  查看每位员工在一段时期的明细销售情况（明细到货品），可发现该员工是否适合现在的区位销售，如不适应可适当调整。  通过报表反映当天或一段时期的店铺销售状况。  通过门店零售小票的分析，店长可清楚所在店铺在一周当中或每季何时处于销售高峰，何时处于销售低谷，可据此来计划员工班表和货源准备情况。 部 B. 零售额图表分析  查询往年当天或一段时期的气候数据，以此来预测和改善货品的补配与陈列状况。  与往年同期进行销售业绩对比，分析销售增长或下降原因。  门店同期增长率如低于所在地区同期平均的增长率，那说明该店在销售上还 是存在着不足，店长应快速对此现象进行反应（货品、员工、零售价格、陈列等原因进行分析）。 C. 同期对比分析  可将近期一段时间与去年、上月或不相对应的时期销售进行单款 （五位码） 货品的销售对比。  通过对所需时期单款销额、销量的比较，分析单款在销额、销量上的所占比重，及增长幅度，以便店铺更能关注到支撑销售中的重点货品。 D. 商品促销分析  对店铺内每次开展的促销活动作及时了解，使店铺能很好的控制每次促销活动效果及对销售业绩提升额度。  对每次促销店铺销量数据的获得，可掌握到有多少货品在促销期间是通过推广而产生的销量（具体 的跑量款），从而得出正价与促销货品销量的比重，与此次促销效果。  对每次促销店铺销额数据的获得，了解到促销期间价格所产生的销售作用，即未有促销活动推广前店铺销售额与促销时的店铺销售额增长幅度，达成推广目的与否。 生意控制 实 例 部 1． 店长需根据气候条件快速决定店铺的货品转场工作，通过卖场内局部陈列道具或货品的调换，来解决因气候所导致的生意下滑现象（气候导致生意下降较大多数情况是因为货品未能及时跟上气候的变化）。 2． 在销售旺季有时会出现每天销售非常平稳的现象（就算是在双休日也是同样的销售状况），并无最高峰的店铺销 售纪录。 这时，店长应对整个卖场的货品、道具陈列及销售通道是否最大限度的为顾客设置了便利条件去进行考虑，及时更换货品陈列及调整卖场格局是改变平稳销售途径之一。 3． 在很多处于销售旺季的时候，店铺会出现店员全力做销售而将顾客服务做的不到位，忽视了在服务方面的工作细节。 试想在顾客需求的高峰期，消费者是有主动需求才会进店消费，如未能将店铺的服务行业优势发挥，何以去留住顾客再次进行购买，进而转化成品牌的忠诚顾客，所以作为一名店长需要不断的将顾客服务意识向店员进行灌输，全力做销售是店员的重要目的，但不是店铺最终的目的。 4． 一个店铺始终都会存在着不同的陈列缺陷，以至于很多店铺未能将陈列作为主要的解决影响店铺销售问题的主要手段。 如： ① 店长总感觉到受到陈列面积或道具的局限不能将更多的货品出样到卖场中。 合理的根据卖场货品销售来确定卖场主要陈列货品，销售业绩将会保证合理的毛利 平衡。 ② 卖场面积与格局已非常到位，但还是会出现顾客总是在前场或后场进行服饰购买，而中场的成交率相当低。 改变方式之一是增强中场陈列的吸引度，让中场成为全场整体的一个形象区，如可增添展台、群模出样或特殊的陈列道具。 ③ 由于店铺面积过大，纵深较深，会经常出现前中场 销售非常好，而一到后场却顾客寥寥。 应先查看后场是否出现了较大的陈列问题，如将所有过季货品全部集中到后场，在新品上市热销期，这个区域基本上是无人问津（因大型店铺内所有正特卖货品都被放置到一起，而特卖货品又被集中到最差的销售位置）。 部 或其它陈列物品（如裤柜）挡住了顾客向后场延伸的眼光，或本身后场陈列就很杂乱，根本不注重货品形象。 5． 生意控制重点之 一是员工，二是货品。 这里货品的控制在于对店铺生意有着深入分析和对市场有着非常高的灵敏度，而员工的控制难度相对于货品则要困难，当中最主要的是建立团队中（店铺）的向心力，这与 店长管理水平有着较大联系，两者表现的好坏同时影响着店铺的生意。 周边竞争品牌分析 关注项目 A. 其它品牌地段位置 B. 其它品牌规模大小 C. 其它品牌内外装饰 D. 其它品牌现时卖场陈列 E. 其它品牌现时促销活动 F. 其它品牌现时卖场氛围 G. 其它品牌每季新品上市 H. 其它品牌货品价格变化 I. 其它品牌现时服务水准 J. 其它品牌人员推销方式 K. 其它品牌卖场销售业绩 L. 其它品牌的竞争优劣势 店铺顾客投诉管理 部 直营 联营 店顾客投诉现象的相关接待标准 一、 投诉归口 管理及程序 专卖店设专人，对顾客投诉实行一级归口管理，并实行 首问负责制；（一般为该店店长） 如在店铺出现顾客投诉，当班导购必须在第一时间内通知投诉接待人。 投诉接待人负责接待，相关事物也由其进行处理。 接待人接到顾客投诉后，不得在处理过程中出现转包（即交由对班 XX 人代其解决），须做到有始有终。 遇到暂时不能马上予以解决或是超出其职权范围内的事宜，需在第一时间请示主管或 区域 经理。 二、 投诉接待人标准 一家店须设 2 个投诉接待人，一班一人。 标准为： 接待人应是 领班 以上员工； 须参加过消费者权益保障法、广告法、产品法等 三法学习，并考核通过； 平时态度诚恳、为人谦虚、语气平和、举止大方； 在店 1 年以上的工作经验。 三、 投诉接待人接待标准 接待过程中接待人员需始终保持微笑服务，态度诚恳，并为顾客配备茶水。 不得出现顶撞、态度卤莽等现象。 左图为本手册的参阅目的： “ 授之以鱼，还是授之以渔 ”，并能在获得“渔”后，去知道满足个人的需求，体现个人的最大价值（即去发挥个人所 掌握到的技能）。 部 同。